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Warten auf den neuen Chef?

Statt einer Einleitung: Pausengespräche

In der Pause einer Konferenz kommen eine Teilnehmerin und ich ins Gespräch. Meine Gesprächspartnerin, Führungskraft eines international aufgestellten mittelständischen Unternehmens, ist fasziniert von den Möglichkeiten der Theory of Constraints (TOC): „Das ist genau das, was wir jetzt für unser Unternehmen gebrauchen können.“ Denn, so erzählt sie weiter, zu viele der Projekte des Unternehmens würden nicht rechtzeitig fertig, Lieferzusagen könnten viel zu häufig nicht eingehalten werden. Das führe nicht nur zu massiv verärgerten Kunden, sondern überlaste auch die Mitarbeiter, die durch andauerndes Multitasking „ausbrennen“… Und dann wäre da auch noch die Angst vor einem wirtschaftlichen Abschwung, sodass das Unternehmen noch zusätzliche Aufträge angenommen habe, obwohl dafür eigentlich keine Kapazitäten mehr vorhanden seien. Am Ende dieser dramatischen Zustandsbeschreibung hält meine Gesprächspartnerin kurz inne, zuckt mit den Schultern und sagte dann resigniert: „Aber momentan können wir daran nichts ändern. Denn es gibt gerade einen Wechsel im Vorstand.“

Ich bin verblüfft über diese Wendung unseres Gesprächs und frage deshalb noch einmal genauer nach. Meine Gesprächspartnerin bleibt dabei: Auch wenn der Handlungsdruck akut sei und man deshalb eigentlich keine Zeit verlieren dürfe – solle doch erst einmal alles beim Alten bleiben. Denn: „Man könne und wolle einen neuen Vorstand mit etwaigen Veränderungen doch nicht einfach vor vollendete Tatsachen stellen.“

Einige Wochen später. Ein anderer Ort, ich halte einen Workshop für Führungskräfte. Und wieder ergibt sich ein interessantes Pausengespräch mit einem Teilnehmer, Führungskraft eines kleineren mittelständischen Betriebs. Auch er ist beeindruckt von TOC und sieht sofort konkrete Ansatzpunkte, wo eine Implementierung im eigenen Unternehmen äußerst wirkungsvoll wäre. Denn hoher Kostendruck und lokale Optimierungen hätten dazu geführt, dass eigentlich notwendige Investitionen „für morgen“ eingespart werden. Mittelfristig sieht er dadurch sogar die Liquidität des Unternehmens gefährdet. Und auch hier nimmt das Gespräch die bereits oben beschriebene Wendung. In diesem Fall ist es ein neuer Geschäftsführer, der in 2-3 Monaten komme und dem man „keinesfalls vorgreifen dürfe“.

Eigentlich erkennen beide GesprächspartnerInnen Probleme im Unternehmen, die sie lösen wollen. Und dennoch haben beide für sich die Entscheidung getroffen, die Probleme jetzt nicht zu lösen. Eine Entscheidung, mit der beide GesprächspartnerInnen spürbar haderten.

In diesem Blog möchte ich deshalb mit Ihnen anhand dieses Beispiels über Zwickmühlen sprechen. Also über „eine schwierige, verzwickte Lage, aus der es keinen Ausweg zu geben scheint“ (zitiert nach Duden). Und darüber, unter welchen Voraussetzungen sich diese Zwickmühle dennoch konstruktiv nutzbar machen lässt. 

Mission: „Entscheidung impossible“?

Ein Vorstandswechsel steht an – in einigen Monaten. Oder die Selektionsphase für den vakanten Posten im Top-Management hat gerade erst begonnen. Oder die neue Geschäftsführung ist noch in der Einarbeitungs-/Orientierungsphase.

Ein Wechsel in den Schlüsselpositionen führt in Unternehmen und Organisationen immer wieder dazu, dass notwendige und sinnvolle Entscheidungen in die Zukunft verschoben werden.

Dass hier so vorgegangen wird, erfolgt in allerbester Absicht, zum Beispiel um

  • der neuen Führungskraft einen guten Einstieg zu ermöglichen
  • der neuen Führungskraft nicht vorzugreifen, sie nicht vor vollendete Tatsachen zu stellen
  • sich selbst zu schützen, d. h. vor möglichen ungünstigen Auswirkungen von Entscheidungen, die dann von der neuen Führungskraft kritisiert und ggfls. sogar sanktioniert werden könnten.

Alles soll so bleiben wie es ist, bis zum Zeitpunkt X. Die Organisation, das Unternehmen soll auf Basis bereits getroffener Entscheidungen auf Kurs bleiben, sicher und stabil im Tagesgeschäft weiter funktionieren. Kurzum: Man möchte den aktuellen Status quo einfach konservieren.

Eine Wunschvorstellung. Und ein gefährlicher Irrtum.

Das Erhalten von Stabilität ist ein wichtiges Unternehmensziel, denn ein instabiles Unternehmen hat nur geringe Chancen auf langfristigen Erfolg. Allerdings, um langfristig stabil zu bleiben, muss ein Unternehmen gerade auch den Fokus in die Zukunft richten können. Denn Veränderung findet permanent statt – und das mit ständig zunehmender Dynamik in der sich Märkte oder auch Kundenbedürfnisse wandeln und Produktlebenszyklen verkürzen. Veränderung ist für Unternehmen deshalb Alltag und es ist überlebenswichtig, sich kontinuierlich weiterzuentwickeln und dafür auch die notwendigen Entscheidungen jederzeit herbeiführen zu können.

Gute Absichten sind keine Garantien für eine gute Zukunft

Stabilität sichern, das Unternehmen soll auf Kurs bleiben, Risiken vermeiden: Lauter gute Absichten werden auf der einen Seite in die Waagschale geworfen. Man könnte jedoch auch fragen: Gute Absicht („Man will niemanden vor vollendete Tatsachen stellen bzw. niemandem vorgreifen“) – jedoch sind die Auswirkungen dieser Entscheidung tatsächlich die gewünschten?

Dr. Alan Barnard, international führender TOC-Experte, unterscheidet zwischen Fehlern der Handlung (das Falsche tun oder das Richtige falsch tun) und der Unterlassung (das Richtige nicht tun). Die Angst zu Scheitern verleitet Menschen dazu, lieber nichts zu unternehmen als das Falsche. Dabei kann ein „Fehler der Unterlassung“ oft ebenso große negative Folgen haben, durch verpasste Gelegenheiten etwa oder dadurch, dass ein Problem nicht beseitigt wird.

Gute Absichten und potenziell ungünstige Auswirkungen liegen also eng zusammen. Denn mit dem „Warten“ und den damit verbundenen guten Absichten können zugleich auch folgende negative Konsequenzen verbunden sein:

  • Die neue Führungskraft trifft in der Regel erst einige Monate nach ihrem Eintritt grundlegende Veränderungsentscheidungen. Erst wenn eine Entscheidung getroffen und umgesetzt ist, kann sie ihre Wirkung für das Unternehmen entfalten. Auf die neue Führungskraft zu warten, verzögert den Eintritt der Wirkung also um mehrere Monate. Das kann dramatische Auswirkungen auf die Wettbewerbsfähigkeit (die Mitarbeiterinnen, das Image, den Gewinn…) des Unternehmens haben und damit auch die neue Führungskraft erheblich beeinträchtigen.
  • Eine neue Führungskraft beurteilt ihre neuen MitarbeiterInnen in der Regel auf Basis der Entscheidungen und Handlungen der jüngsten Vergangenheit. Werden durch das Warten Entscheidungen oder Handlungen verzögert, entsteht daraus der Eindruck von Trägheit, was Auswirkungen auf das zukünftige Klima der Zusammenarbeit sowie auf die zukünftige Entwicklung der beteiligten Menschen hat.

Beim Warten auf die neue Führungskraft – unabhängig davon, ob sie noch gar nicht ausgewählt ist, ihr Eintritt erst in der Zukunft bevorsteht oder sich diese noch in der Einarbeitungsphase befindet – entsteht also eine Zwickmühle für die „Wartenden“:

  • Auf der einen Seite müssen sie auf die neue Führungskraft – und auf die Entscheidungen, die diese treffen wird – warten.
  • Auf der anderen dürfen sie genau das nicht tun, „einfach nur“ warten, bis die neue Führungskraft kommt und dann Entscheidungen treffen wird.

„Leben ist gelebte Ambivalenz“ (Gunther Schmidt)

Das Gefühl kennt jeder, zwischen allen Stühlen zu sitzen, in einer Zwickmühle zu sein: Auf den ersten Blick scheint vieles für Entscheidung 1 zu sprechen, auch wenn diese mit einigen Nachteile verbunden ist. Jedoch gibt es da noch Entscheidungsmöglichkeit 2, frei von jenen Nachteilen, allerdings wäre eine Entscheidung für Option Nr. 2 wiederum mit bestimmten Risiken verbunden …

Wenn man etwas tut oder eben nicht tut: Beides hat seinen Preis, beides hat sowohl Vor- als auch Nachteile. In manchen Situationen ist diese Ambivalenz bewusster wahrnehmbar als in anderen. Weil der Preis einer Entscheidung als besonders hoch empfunden wird. Weil eine eindeutige, widerspruchsfreie Entscheidung gewünscht, aber tatsächlich selten realisierbar ist. Denn: „Leben ist gelebte Ambivalenz“ (Dr. Gunther Schmidt, Begründer der Hypnosystemischen Therapie).

In meinen Workshops fällt mir immer wieder auf, wie wichtig es für die Teilnehmer ist, Absicht und Wirkung wieder unterscheiden zu können, sich Zeit für diesen Denkprozess zu nehmen, sich Zeit dafür zu nehmen, strukturiert und lösungsoffen diskutieren zu können: Was ist Deine Absicht, was sind die Auswirkungen? Beides auseinanderzuhalten, sich nicht in eigene Gedankengänge zu verstricken, sondern von außen aus einer Art Steuerposition auf die eigene Situation oder zum Beispiel auf eine Situation im Team oder auf das gesamte Unternehmen zu schauen.

Denn der Moment, in dem einem klar wird: „Ich habe vielleicht die tollsten Absichten – aber die Auswirkungen passen nicht“, der verändert viel; dass man für sich erkennen kann: „Es macht keinen Sinn mehr, so weiterzumachen wie bisher, denn die Auswirkungen sind einfach nicht die gewünschten.“

Im Kontext eines Unternehmens treten Zwickmühlen beispielsweise bevorzugt bei Veränderungsprozessen auf. In dieser Situation das Alte bewahren zu wollen, kann ein wertzuschätzender Lösungsversuch sein, mit dem das Risiko einer Veränderung zum Schlechteren ausgeschlossen werden soll.

Bitte warten oder lieber doch nicht?

Werden in größeren Organisationen strategische Veränderungen, trotz besseren Wissens dennoch nicht angegangen, dann hängt dies häufig sehr eng mit einer der eingangs erwähnten guten Absicht zusammen: eine Verschlechterung verhindern zu wollen. – Oder anders gesagt: Es geht um Reputation bzw. um die Angst vor Reputationsverlust.

Deshalb wünschen sich Verantwortliche eine Veränderung, bei der nicht nur plausibel der Weg zum gewünschten Erfolg „vorgezeichnet“ wird, sondern die Veränderung ohne signifikante Risiken für das Unternehmen ist, jederzeit verändert oder unterbrochen werden kann. Denn stößt jemand einen Veränderungsprozess an und dieser misslingt, dann steht diese Person deutlich mehr in der Wahrnehmung anderer – und ihrer Urteile – als wenn der- oder diejenige genau so weitergemacht hätte wie bisher. Auch wenn dieses „weiter wie bisher“, nicht besonders erfolgreich ist.

„Return on investment“ ist deshalb für mich und VISTEM ein zentraler Schlüssel. Dass die Führungskraft, die die Veränderung initiiert, eine Verbesserung gegenüber dem früheren Zustand realisieren kann. Deshalb wollen wir „Return on investment“ nicht nur in Bezug auf investiertes Geld verstanden wissen, sondern genauso in Bezug auf die investierte Zeit des Managements wie auch auf die eingesetzte Reputation.

Unter welchen Voraussetzungen sollte es also möglich sein, eine Entscheidung für die Veränderung zu treffen und Maßnahmen zu realisieren – auch wenn das Unternehmen gerade auf die Neubesetzung einer Schlüsselposition wartet?

Die Voraussetzung sollte sein, wenn vollkommen klar ist:

  • Wofür ist die Veränderung erforderlich? Geht es z. B. darum, einen entscheidenden Wettbewerbsvorsprung aufzubauen, der darin besteht, dass der Markt weiß, dass dieses Unternehmen außerordentlich schnell ist
  • Welches Ziel durch die Veränderung selbst erreicht werden soll, z. B. Alle Terminzusagen werden eingehalten oder/und „Die Projektlaufzeiten sind um 25 % kürzer als marktüblich“
  • Wie das Ziel erreicht werden soll
  • Dass die Auswirkungen der Zielerreichung für den Erfolg des Unternehmens signifikant sind
  • Dass durch die Zielerreichung eine Win-Win-Situation entsteht
  • Dass mit der Umsetzung der erforderlichen Maßnahme und der Zielerreichung keinerlei Risiko für das Unternehmen verbunden ist.

Dies ist durch das Schritt-für-Schritt-Vorgehen unseres Veränderungsprozesses möglich. Sollte einmal die erwünschte Wirkung ausbleiben, werden Korrekturmaßnahmen eingeleitet oder gegebenenfalls lässt sich die durchgeführte Veränderung schnell wieder zurücknehmen. In der Praxis kann das bei „Projects that Flow – Mehr Projekte in kürzerer Zeit“ so aussehen:

Hier ist der erste Schritt, einen signifikanten Anteil der Projekte anzuhalten, einzustellen oder zu streichen. Und, welche Risiken geht ein Unternehmen hierbei ein? Stellen wir nach einer Woche fest, diese Maßnahme zeigt nicht die gewünschte Wirkung, also statt einer Zunahme der Beschleunigung, nimmt diese ab, dann werden die Projekte, die man zu Beginn gestrichen oder eingefroren hat, wieder aufgenommen.

Aus meiner Sicht muss jeder Veränderungsplan aus genau solch einzelnen Schritten bestehen. Jeder einzelne Schritt hat jeweils das Potenzial für eine signifikante, positive Wirkung, ist aber selbst risikofrei.

Eine Entscheidung für eine Veränderung zu treffen,

  • nach erfolgreicher Klärung des
    • „Wofür“,
    • des Ziels,
    • des Weges dorthin,
    • der signifikanten Auswirkungen
  • und dann die entsprechenden Maßnahmen zu realisieren:

Eine neue Führungskraft kann und darf erwarten, dass genau dies geschieht und proaktiv umgesetzt wird.

Eine der Fragen, die in Zusammenhang mit der Corona-Situation in den letzten Wochen immer wieder gestellt werden, lautet:

Wir haben plötzlich wahnsinnig viel zu tun (z.B. im Gesundheitswesen und überall, wo jetzt schnell Veränderungen realisiert werden müssen), wie können wir das schaffen? Denn:

Die Ressourcen sind sowieso schon knapp; äußere Einflüsse – wie z.B. die aktuell geltenden Regeln – können die Ressourcen noch weiter verknappen.

Dennoch: Projekte sollen schnell voran schreiten. Möglichst viele (Teil-)Projekte sollen pro Zeitraum (z.B. Monat) fertig werden.

Wie kann ein Unternehmen „mehr Projekte in kürzerer Zeit“ realisieren? Trotz (besonders) knapper Ressourcen (besonders) viel fertigstellen?

Der Schlüssel zur Antwort auf diese Frage liegt in der – womöglich unangenehmen – Erkenntnis, dass – trotz vieler Verbesserungsbemühungen in der Vergangenheit – immer noch ein signifikanter Anteil der Arbeitszeit von Schlüsselressourcen verloren geht. Und das nicht aufgrund äußerer Einflüsse, sondern aufgrund der – vom jeweiligen Management – geschaffenen Arbeitsumgebung: Ziele, Kennzahlen, Regeln, …

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Webinar „Mehr Projekte trotz knapper Ressourcen“

Gleichzeitig ist es – so zeigt die Erfahrung – immer wieder möglich, dass Unternehmen einfache Veränderungen in der Planung und Steuerung von Projekten und Projektportfolios realisieren, die schnell und nachhaltig zu „Mehr Projekten in kürzerer Zeit“ führen.

Wenn Sie mehr wissen möchten: Vereinbaren Sie einen (Online-) Termin, um zu erfahren, was „Mehr Projekte trotz knapper Ressourcen“ für Ihr Unternehmen bewirken kann.

Grenzen sind überlebenswichtig. Nicht nur für uns Menschen, sondern auch für jede Form der Gemeinschaft – ob Familie, Team, Unternehmen oder Land. Demzufolge haben sie natürlich auch im Projektmanagement ihre Daseins-berechtigung – vielleicht sogar mehr als das.

 

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Business Innovation mit der Theory of Constraints

Die Absatzzahlen stagnierten, der Markt schien weitgehend erschlossen: Bei einem deutschen Hersteller setzte deshalb eine fieberhafte Suche nach neuen technischen Ideen ein. Die Ausbeute an gleichzeitig gestarteten Verbesserungsinitiativen war groß. Daraus die Erfolgversprechendsten zu identifizieren, das war der Wunsch an die hinzugezogenen Berater – doch die schlugen einen völlig anderen Weg vor. Ein spannendes Beispiel, wie Business Innovation mit Theory of Constraints (TOC) Unternehmen zum entscheidenden Wettbewerbsvorsprung führen kann.

Mehr als 40 Ideen zu technischen Neuerungen: Der deutsche Hersteller war stolz auf seine Innovationskraft. Die Ressourcen, die das Unternehmen dafür einsetzen musste, waren allerdings beträchtlich. Jedoch ging man davon aus, dass sich genau das im Endeffekt auch verlässlich auszahlen würde. Ein Irrtum.

Große Anstrengungen führen nicht automatisch zu großen Innovationen


Die Herausforderung im klassischen Innovationsmanagement ist, Initiativen für neue Produkten oder neue Vermarktungswege nehmen viel Zeit in Anspruch und sind dennoch häufig nicht erfolgreich. Eine der größten Fallen im Innovationsprozess ist dabei hausgemacht: Unternehmen investieren enorme Anstrengungen und schaffen im Ergebnis lediglich minimale Verbesserungen, die am Markt wirkungslos verpuffen. Zum Beispiel das nächste Smartphone mit 5 % längerer Akkulaufzeit oder geringfügig weniger Gewicht anbieten zu können, stößt bei Kunden auf wenig Kaufinteresse, selbst wenn es von einem Marktführer kommt. Besonders groß ist die Gefahr, nur kleinste Verbesserungen zu erzielen, arbeitet man gleichzeitig an zu vielen Ideen – so wie der eingangs beschriebene Hersteller.

Viele Ideen – und im richtigen Moment „Nein sagen“

Auch das Gegenteil steigert die Erfolgswahrscheinlichkeit nicht, also sich von Anfang an nur auf nur ein oder zwei Ideen zu konzentrieren. Weil diese Ideen funktionieren MÜSSEN, setzen Unternehmen dabei nur auf die „sichersten“, und das sind genau die, die nur minimale Veränderungen bringen können. Damit Unternehmen nicht in diese Falle des „zu viel“ oder „zu wenig“ hineingeraten, ist das Design eines Innovationsprozesses entscheidend. Business Innovation mit TOC begleitet und unterstützt deshalb in jeder Phase des strukturierten Innovationsprozesses: Wann ist es angebracht so viele Ideen wie möglich einzuladen? Wann leitet man an, sich wieder zu fokussieren? Der Innovationsprozess ist damit immer auch ein Prozess des bewussten und entschiedenen „Nein“-Sagens.

Erst der „ außergewöhnliche Wert“ macht den Unterschied

Wie lässt sich die Wahrscheinlichkeit erhöhen, sodass ein Innovationsprozess nicht scheitert, sondern erfolgreich ist? Der Schlüssel liegt darin, außergewöhnlichen Wert zu kreieren. Eliyahu Goldratt, Begründer der TOC, definierte es folgendermaßen: „Wert entsteht durch die Beseitigung einer wesentlichen Beschränkung für die Kunden; in einer Weise, die bisher nicht möglich war und in einem Umfang, den kein bedeutender Wettbewerber liefern kann.“ Beispiel Nespresso: Man ermöglicht den Kunden, sich selbst Kaffee in einer Qualität zuzubereiten, die bis dato nur, für mehr Geld, in einem Café zu bekommen war.

Zurück zum Unternehmensbeispiel vom Anfang dieses Blogbeitrags: Der deutsche Hersteller musste feststellen: Keine der Veränderungsinitiativen erfüllte die Definition von Eliyahu Goldratt. Denn die Perspektive des Kunden hatte man nicht berücksichtigt – über mehr als ein „nice to have“, technische Verbesserungen, war das Unternehmen nicht hinausgekommen. Der Innovationsprozess drohte zu scheitern, würde man an diesen Ideen festhalten.

Denn: Verbesserungen und Innovationen sind nicht dasselbe. Die meisten Verbesserungen beseitigen KEINE wesentliche Beschränkung für die Kunden und steigern daher auch NICHT den Wert des Unternehmens für die Stakeholder.

Noch „bessere Technik“ war nicht die richtige Antwort

Das Unternehmen stoppte die bisherigen Veränderungsinitiativen. Gemeinsam mit dem TOC Business Innovation Team analysierte man die „Schmerzpunkte“ der Kunden und kam zu einem völlig anderen Ergebnis. Noch „bessere oder kompliziertere Technik“ war es nicht, was für die Kunden einen außergewöhnlichen Wert bringen würde. Vielmehr ging es bei diesem Innovationsprozess darum, gleich zwei bisher unerfüllte Bedürfnisse zu erfüllen = das Bedürfnis der Endverbraucher (nach mehr Convenience) und das der Kunden des deutschen Herstellers (die Conversion wieder deutlich zu steigern). Im Rahmen eines strukturierten Innovationsprozesses begleitete das TOC Business Team den Hersteller von der zielgerichteten Ideenfindung und -bewertung über das komplette Geschäftsmodell-Design bis zur strukturierten Umsetzung.

Minimale Innovation mit größter Wirkung

Gerade mittelständische Unternehmen empfinden die Herausforderung als zu groß, bahnbrechende Innovationen für ihre Märkte zu entwickeln. Viele fokussieren sich mit allen verfügbaren Ressourcen allein auf die Bewältigung der nächstgelegenen Zukunft. Business Innovation mit TOC unterstützt deshalb mit zahlreichen erprobten Tools und Schritt für Schritt, um bisher unerfüllte Kundenbedürfnisse (Produkte / Services) zu identifizieren und zu bewerten und den Iterationsprozess bei Innovationen erfolgreich zu durchlaufen. Häufig verlieren Innovationen im Laufe eines Prozesses an Kraft und Blockaden entstehen. Business Innovation mit TOC dagegen maximiert mit jedem Schritt den Wert der Innovation. Der multifunktionale Prozess holt dabei auch die Stakeholder mit ins Boot. Denn Ziel von Business Innovation mit TOC ist nicht DIE Innovation – sondern den Wert des Unternehmens für die Stakeholder zu steigern.

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