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Gastbeitrag von Rudolf Burkhard

Unterstützen unsere herkömmlichen Buchhaltungsmethoden unsere Entscheidungen oder sollten Manager andere Konzepte nutzen? In 5 Situationen wird beschrieben, wie richtige Entscheidungen zu ‚falschen’ Resultaten führen können. Verfolgen Sie unsere Serie über die nächsten fünf Wochen.

„Rechnungslegung ist immer – in unterschiedlichem Ausmaß – darauf ausgerichtet, Entscheidungen zu ermöglichen (auch wenn Entscheidungsträger oft weitere Informationsquellen hinzuziehen). Hauptzweck der Rechnungslegung ist also die Bereitstellung notwendiger Informationen, um Investitions-, Kredit- und ähnliche Entscheidungen treffen zu können. Der Nutzen jeglicher Information definiert sich in Bezug auf den Zweck, den sie zu erfüllen hat; Ziel der Rechnungslegung ist also, alle relevanten finanziellen Informationen für wichtige Unternehmensentscheidungen zu liefern.“
Aus dem FASB1-Dokument: Statement of Financial Accounting Concepts No. 2 Qualitative Characteristics of Accounting Information1.

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Zwischenmenschliche Beziehungen sind Teil des ganzheitlichen Ansatzes im Management von Unternehmen
Gastebeitrag von Eli Schragenheim

Erfolgreiches Management heißt, dem Unternehmen Ergebnisse zu liefern. Der Geschäftsführer hat also in erster Linie die Aufgabe, die diversen organisatorischen Bereiche wie Vertrieb, Finanzwesen, F+E, Betrieb usw. so zu integrieren, dass die für das Unternehmen optimale Leistung erreicht wird. Dies ist der ganzheitliche Ansatz: die einzelnen Teile sind Teil eines Ganzen.

Welche Rolle spielt die Personalabteilung bei diesem Integrationsbedarf?

Jeder Bereich des Unternehmens besteht – neben den Maschinen – aus Menschen, von denen erwartet wird, dass sie auf die globalen Ziele hinarbeiten. Jede eingesetzte „Ressource“ – ob Mensch oder Maschine – hat eine bestimmte Anzahl Fähigkeiten und ein gewisses Leistungsvermögen – diese begrenzen, wie viel sie in einem bestimmten Zeitraum leisten kann. Bei den Menschen sind sowohl Fähigkeiten als Leistungsvermögen viel schwieriger zu definieren und zu messen als bei anderen Ressourcen wie Maschinen, Platz oder Geld. Doch gerade deren Grenzen haben einen beachtlichen Einfluss auf die Leistung des Unternehmens.

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Der Nutzen der Verbesserung

Kann Transparenz Selbstzweck sein?

„Mehr Transparenz“ ist meiner Erfahrung nach die meistgenannte Motivation, ein neues Multiprojekt-Managementsystem einzuführen, ebenso wie ein oft genannter „Erfolg“ nach der Implementierung. Aber ist Transparenz Selbstzweck? Oder ist sie nicht eher das Mittel zum eigentlichen Zweck?

Es lohnt sich, dieser Frage nachzugehen, um Enttäuschungen zu vermeiden, denn eine Veränderung kann keine durchbrechenden Erfolge bringen, wenn wir die falschen Ziele verfolgen. Was also steckt hinter dieser so oft gewünschten „Transparenz“? Ich erinnere mich noch gut an die Anforderung, die ein Geschäftsführer eines mittelständischen Unternehmens mir gegenüber vor einigen Jahren formuliert hat:

1. Wir haben unseren Kunden versprochen, dieses Jahr Anlagen im Wert von 135 Mio. € zu liefern. Nach jetzigem Erkenntnisstand schaffen von 130 Mio. €. Für die deshalb entstehenden und bereits entstandenen Verspätungen zahlen wir ca. 0,5 Mio. € Vertragsstrafen. Das ist zwar nicht gut, aber Gewinn machen wir trotzdem.

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Engpass Management-Aufmerksamkeit

Entscheidender Wettbewerbsvorteil gegen chronisches Feuerlöschen

In fast allen Unternehmen, die ich bei meiner Arbeit besuche, kann ich immer wieder feststellen: der begrenzende Faktor für die Leistungsfähigkeit des Unternehmens ist Management-Aufmerksamkeit. Der größte Teil der Management-Aufmerksamkeit wird verschwendet durch

  • strategische Fehlentscheidungen (Outsourcing, Investitionen, Produktmix).
  • Ziele und Kennzahlen für Subsysteme, die nicht in Übereinstimmung mit den Zielen des Unternehmens sind, und dadurch zu Handlungen führen, die dem Unternehmen schaden.
  • Multitasking im Management – sowie Führungskräfte mit Multitasking beginnen, starten sie einen immer größer werdenden Teufelskreis.
  • Chronische Konflikte, die aus den Fehlentscheidungen, den Zielen der Subsysteme und dem Multitasking im Management resultieren. Dadurch entstehen mehr und mehr Aufgaben, Projekte und Initiativen mit faulen Kompromissen, die den Teufelskreis weiter anfeuern sowie Motivation und Zusammenarbeit zerstören.
  • Der größte / zentrale Konflikt besteht darin, dass Kompromisse hinsichtlich der Leistung für die Kunden gemacht werden. Das Unternehmen bietet ihnen Leistungen, die NICHT die entscheidenden Kundenbedürfnisse befriedigen, so dass es sich in einem roten Ozean befindet, in dem es mit dem Wettbewerb kämpft – hauptsächlich unter Nutzung von Methoden, durch die sich die Marktteilnehmer gegenseitig verletzen (insbesondere beim Preis).
  • Solange das Unternehmen im roten Ozean schwimmt, sind Kostensenkungsmaßnahmen erforderlich (um überhaupt noch etwas zu verdienen an den unter Preisdruck befindlichen Produkten).

Wie aber kann man aus dieser Situation herauskommen?

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