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Veränderungsprozesse gestalten: Von Angst vor Reputationsschäden, von guten Absichten und dem Erkennen unerwünschter Auswirkungen

In Unternehmen etablierte Kennzahlen- und Steuerungssysteme sind oftmals die größten Hindernisse für den Unternehmenserfolg. Kennzahlen auf den Prüfstand stellen und das Kennzahlensystem radikal vereinfachen: Uwe Techt, Geschäftsführer von VISTEM, begleitet mittelständische Unternehmen und Konzerndivisionen dabei, hier in Zukunft radikal neue Wege zu gehen – und auf die Wirkweise eines Schritt-für-Schritt-Changeplans zu vertrauen.

Worin liegen, nach Ihrer Erfahrung, mögliche Gründe, weshalb in größeren Organisationen strategische Veränderungen, trotz besseren Wissens, dennoch nicht angegangen werden?

Uwe Techt: Ich glaube, dies hängt fast immer mit Reputation bzw. der Angst vor Reputationsverlust zusammen. Stößt jemand einen Veränderungsprozess an und dieser misslingt, dann steht die Person deutlich mehr in der Wahrnehmung anderer – und ihrer Urteile – als wenn derjenige genau so weitergemacht hätte wie bisher. Auch wenn dieses „weiter wie bisher“, nicht besonders erfolgreich ist. Deshalb wünschen sich Verantwortliche eine Veränderung, bei der nicht nur plausibel der Weg zum gewünschten Erfolg „vorgezeichnet“ wird, sondern die auch ohne signifikante Risiken für das Unternehmen ist, jederzeit verändert oder unterbrochen werden kann. „Return on investment“ ist deshalb für uns bei VISTEM ein zentraler Schlüssel. Das wollen wir nicht nur in Bezug auf investiertes Geld verstanden wissen, sondern genauso in Bezug auf die investierte Managementzeit und die eingesetzte Management-Reputation. Deswegen stellen wir sicher, dass die Führungskraft, die die Veränderung initiiert, eine Verbesserung gegenüber dem früheren Zustand realisieren kann.

Wie sieht ein Changeprozess mit VISTEM aus?

Uwe Techt: Typischerweise dauern Veränderungsschritte, genauer gesagt deren Durchführung, ein paar Stunden, in einzelnen Fällen auch 2 bis 3 Wochen. Die einzelnen Schritte der Durchführung sind mit keinerlei Risiken für das Unternehmen verbunden. Sollte einmal die erwünschte Wirkung ausbleiben, werden Korrekturmaßnahmen eingeleitet. Gegebenenfalls lässt sich die durchgeführte Veränderung schnell wieder zurücknehmen. In der Praxis kann das bei unserem „ProjectsFlow – Mehr Projekte in kürzerer Zeit“ so aussehen: Hier ist der erste Schritt, einen signifikanten Anteil der Projekte anzuhalten, einzustellen oder zu streichen. Und, welche Risiken geht ein Unternehmen hierbei ein? Stellen wir nach 1 Woche fest, diese Maßnahme zeigt nicht die gewünschte Wirkung, also statt einer Zunahme der Beschleunigung, nimmt diese ab, dann werden die Projekte, die gestrichen oder eingefroren wurden, wieder aufgenommen. Aus meiner Sicht muss jeder Changeplan aus genau solch einzelnen Schritten bestehen. Jeder einzelne Schritt hat jeweils das Potenzial für eine signifikante, positive Wirkung, ist aber selbst risikofrei.

Als Geschäftsführer von VISTEM begleiten Sie nicht nur Veränderungen in Organisationen, sondern setzen Changeprozesse auch im eigenen Beratungsunternehmen um. Was sind für Sie selbst dabei wichtige, unterstützende „Zutaten“?

Uwe Techt: Für mich sind dabei zwei Zutaten essenziell. Zum einen das Wissen, wie viel ich schon umgesetzt habe, auf Basis klarer, nachvollziehbarer und sehr gut strukturierter Gedankengänge anderer. Ich muss nicht jedes Mal erst eigenen Erfahrungen sammeln. Sondern wenn mich ein Gedankengang auf den verschiedensten Ebenen überzeugt hat, auch emotional, dann mache ich das einfach nach. Das hat mir in meinem bisherigen Leben, auch unternehmerisch, schon sehr oft geholfen. Die andere Zutat: Das sind Gesprächspartner, die mit mir strukturiert und lösungsoffen diskutieren: Was ist Deine Absicht, was sind die Auswirkungen? Beides auseinanderzuhalten, sich nicht in eigenen Gedankengängen zu verstricken, sondern von außen aus einer Art Steuerposition auf die eigene Situation oder die Situation im Team zu schauen, das empfinde ich immer als sehr hilfreich.

In meinen Workshops fällt mir immer wieder auf, wie wichtig es auch für die Teilnehmer ist, Absicht und Wirkung unterscheiden zu können, sich Zeit für diesen Denkprozess zu nehmen. Denn der Moment, in dem einem klar wird: Ich habe vielleicht die tollsten Absichten – aber die Auswirkungen passen nicht, das verändert viel. Wichtig ist, dass sie für sich erkennen können: Es macht keinen Sinn mehr, so weiterzumachen wie bisher, denn die Auswirkungen sind einfach nicht die gewünschten.

Warum Kennzahlen und Steuerungssysteme oftmals die größten Hindernisse für den Unternehmenserfolg sind. Wie Sie diese wieder konsequent auf den Erfolg Ihres Unternehmens ausrichten und welche Bedeutung der Engpass für die Unternehmensergebnisse hat, erfahren Sie in diesem Whitepaper zum kostenlosen Download.

Eigentlich sollen Kennzahlen den Mitarbeitenden (Ziel-)Orientierung geben und den Führungsprozess entscheidend unterstützen.

Eigentlich. Doch allzu oft findet sich in Unternehmen ein regelrechter Dschungel widersprüchlichster Kennzahlen. Die Konsequenzen: Permanente Entscheidungs- und Handlungskonflikte, Projekte und Organisationen werden schwer steuerbar, Menschen resignieren und „brennen aus“.

Ein bisschen „hüh“ und außerdem ein bisschen „hott“, vor diese unmögliche Herausforderung stellen regelmäßig viele Organisationen ihre Mitarbeiter. Die Zutaten: die Vorgabe, widersprüchlichen Kennzahlen folgen zu müssen und gleichzeitig im Interesse des Unternehmens zu handeln. Bei diesem Mangel an Kohärenz bleibt das Wohl des Unternehmens und der Mitarbeiter zwangsläufig auf der Strecke.

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Kategorien legitimer Vorbehalte

Hannah Nowak
Gastebeitrag von Hannah Nowak

Dies ist der zweite Artikel einer Serie, die über die nächsten Monate einige der Denkwerkzeuge der Theory of Constraints vorstellen werden. Den ersten Teil finden Sie hier.

Die Kategorien legitimer Vorbehalte (KLV) dienen der logischen Prüfung von Kausalzusammenhängen. Sie wurden von Eli Goldratt zur Arbeit mit seinen Denkwerkzeugen der Theory of Constraints entwickelt, doch ihre Einsatzmöglichkeiten gehen weit darüber hinaus. So können sie im Unternehmensalltag etwa benutzt werden, um Vorschläge und Hypothesen auf ihre Validität zu überprüfen, Fehler zu finden und konstruktives Feedback zu geben. Wir wollen sie im Folgenden kurz vorstellen; eine ausführlichere Methodenbeschreibung finden Sie im Projektmagazin.

Die KLV beruhen auf der Grundregel:

„Versuche erst zu verstehen, bevor du versuchst, verstanden zu werden“.

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Wenn Projekte einfach nerven – Teil 2

Alptraum Projektarbeit?

Dass es Projekte geben kann, die nicht „nerven“, auch das haben viele vermutlich schon einmal erlebt. Nämlich dann, wenn ein Projekt höchste Priorität bekommt. Dann lässt jeder im Unternehmen ungefragt alles andere stehen und liegen und schenkt dem Projekt vollste Aufmerksamkeit. Dann ist es durchaus möglich, ein einzelnes Projekt in einem Bruchteil der üblichen Zeit (und weit unter Projektplan) zu verwirklichen. Und weshalb macht man es nicht immer so, stattet Projekte mit optimalen Ressourcen aus, macht unterbrechungsfreies, fokussiertes Arbeiten möglich, wenn man doch eigentlich weiß, wie es funktionieren kann?

Im ersten Teil meines Blogartikels hatte ich über eine Grundannahme geschrieben, die mir auf Unternehmensebene begegnete: „Menschen in Organisationen würden suboptimal arbeiten. Das Management müsse nun, unter Einsatz geeigneter Methoden dafür sorgen, dass die Mitarbeiter wieder optimaler arbeiten.“ Jedoch stellte ich dabei immer wieder fest: dass mit dieser Haltung (trotz Darstellung eindeutiger rationaler Ursache- und Wirkungszusammenhänge) die Begeisterung in der Umsetzung nicht besonders groß war.

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