Alle Neuigkeiten bequem im Posteingang?

Die Frage mag banal erscheinen: WANN (unter welchen Bedingungen) sollte ein Unternehmen einen neuen Projektmanager einstellen (oder einen externen ‚Projektmanager auf Zeit‘ engagieren)?
Ebenso die banale Antwort: Dann und nur dann, wenn sich durch die Einstellung des neuen Projektmanagers die Geschäftsergebnisse (sofort oder bald) verbessern.

Dazu ein paar Beispiele:

  • Das Unternehmen realisiert Projekte für externe Kunden. Es hat viele Aufträge und Auftragschancen, ist aber – durch einen Mangel an Projektmanagement-Kapazität – daran gehindert, die Aufträge (zuverlässig) zu realisieren bzw. die Auftragschancen zu nutzen.
  • Das Unternehmen nutzt Projekte, um neue Produkte zu entwickeln. Es hat viele valide Ideen für neue Produkte (oder deren Weiter-entwicklung), ist aber – durch einen Mangel an Projektmanagement-Kapazität – daran gehindert, diese Ideen umzusetzen.

Mit anderen Worten: Ein Unternehmen sollte dann und nur dann eine/n neue/n ProjektmanagerIn einstellen, wenn

  • Projektmanagement-Kapazität den Engpass des Unternehmens darstellt UND
  • das Hinzufügen eines neuen Projektmanagers die Projektmanagement-Kapazität des Unternehmens vergrößert, so dass in Folge der vergrößerten Kapazität
  • mehr Projekte pro Jahr fertig werden und dadurch
  • Durchsatz und Gewinn des Unternehmens sofort (bei Kundenprojekten) oder mittelfristig (bei anderen Projekten) ansteigen.

Die bittere Wahrheit ist:

  • in fast allen Fällen erfolgt die Einstellung eines neuen Projektmanagers in der Absicht, die Unternehmensergebnisse zu verbessern
  • in SEHR VIELEN Fällen führt die Einstellung eines neuen Projektmanagers aber tatsächlich zu einer Verschlechterung der Unternehmensergebnisse

Wie kann das sein?

Je mehr Aufträge / Projekte gleichzeitig aktiv sind, umso mehr konkurrieren die Projekte (in Person ihrer ProjektmanagerInnen) um Management-Aufmerksamkeit und Ressourcen. Diese Konkurrenz führt zu

  • erheblichem Zeitverlust bei ProjektmanagerInnen und anderen Führungspersonen (durch Argumentationen, Berichte und Konflikte)
  • Multitasking im Management und bei den Mitarbeitenden – was ebenfalls Arbeitszeit verschwendet und vor allen Dingen Durchlaufzeiten extrem verlängert
  • dünne Ressourcenverteilung – was insbesondere Durchlaufzeiten verlängert
  • desynchronisiserte Bearbeitung der Projekte – was ebenfalls die Durchlaufzeiten verlängert
  • So entstehen Verzögerungen, Kosten und Unzuverlässigkeit. Das wiederum erzeugt einen zunehmenden Druck, neue Projekte früh(er) zu beginnen. Allerdings: jedes neue Projekt verschärft den Kampf der Projekte um Management-Aufmerksamkeit und Ressourcen. Ein Teufelskreis.

Die Folgen aus diesem Teufelskreis sind:

  • Ein signifikanter Anteil der Kapazität geht verloren.
  • Die Projekte dauern viel länger als sie müssten (was die Zuverlässigkeit und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens beeinträchtigt)

In dieser Situation einen Projektmanager einzustellen, bedeutet nichts anderes als den Kampf der Projekte um Management-Aufmerksamkeit und Ressourcen zu verschärfen, also die Unternehmensergebnisse zu verschlechtern.

Warum erscheint es oft dennoch so attraktiv zu sein, einen neuen Projektmanager einzustellen?

  • Die oben dargestellte typische Situation einer Multiprojektorganisation signifikant zu verändern, erscheint schwer, langwierig und womöglich außerhalb des eigenen Einflussbereichs. Das Thema zu adressieren könnte daher sogar riskant sein.
  • Einen neuen Projektmanager einzustellen ist dagegen in Übereinstimmung mit den typischen Verhaltensweisen des Unternehmens und kann über ein etabliertes Entscheidungs-Verfahren bewirkt werden. Ein Risiko für den, der die Einstellung eines neuen Projektmanagers beantragt oder dem zugestimmt hat, gibt es nicht oder es ist unwesentlich.

Die Erfahrung aus der Zusammenarbeit mit Unternehmen, die viele Projekte gleichzeitig realisieren, zeigt immer wieder: Es ist möglich,

  • innerhalb weniger Wochen den o.g. Teufelskreis zu durchbrechen
  • dem Unternehmen schnell Kapazität zu verschaffen (ohne zusätzliche Mitarbeitende oder Führungspersonen zu benötigen)
  • die Durchlaufzeiten deutlich zu verkürzen (und so die Wettbewerbsposition zu verbessern)

Wie?

Ein Gastbeitrag von Kerstin Zulechner

Die Corona-Lockerungen machen Hoffnung, die unruhigen Zeiten – insbesondere für die Wirtschaft – sind aber längst noch nicht überstanden. Und so kann die Situation für viele Selbständige, Führungskräfte und Mitarbeiter schnell zu einer persönlichen Krise werden.
Gerade in stürmischen Zeiten ist es wichtig, gut für sich zu sorgen und sich mit seinen Ressourcen zu verankern. Dies ist die Basis für die persönliche Widerstandsfähigkeit, die es ermöglicht, Leadership zu übernehmen – für sich und für andere.

Die Merkmale einer Krise

Eine „Krise” ist eine schwierige Lage oder Situation, eine Zeit der Gefährdung, die aber auch immer einen Wendepunkt enthält, eine Chance, etwas zu verändern und anders zu machen oder zu bewerten als bisher.
Zunächst aber kann z.B. die aktuelle Corona-Krise, insbesondere mit Blick auf die wirtschaftlichen Folgen, bei vielen Menschen Stress auslösen. Stress wird dann ausgelöst, wenn wir etwas als herausfordernd oder bedrohlich einschätzen und gleichzeitig im Moment persönlich wenig Möglichkeiten sehen, die Situation positiv zu verändern oder zu bewältigen.
Wenn unser Körper mit Stress reagiert, werden negative Emotionen wie Angst und Panik aktiv. Gleichzeitig passiert auch physiologisch einiges in unserem Körper wie flache Atmung, Ausschüttung von Adrenalin, beschleunigter Puls und so weiter. Mit dieser Stressreaktion bereitet sich der Körper auf archaische Reaktionen bei Gefahr vor: „Flucht“ oder „Angriff“. Das nützt uns in heutigen Krisensituationen leider eher wenig, da die Konzentration auf „Action“ und die einhergehende eingeschränkte Wahrnehmung komplexes Denken, Gelassenheit und Kreativität verhindern.
Das wären aber genau die geistigen Fähigkeiten, die wir brauchen, um eine Lösung, einen Weg aus der Krise zu finden.
Die Anpassung an Veränderungen durchläuft in der Regel unterschiedliche Phasen. Es ist hilfreich mit sich selbst daran zu arbeiten, die derzeitige Realität emotional zu akzeptieren, statt im inneren Widerstand dagegen zu verharren. Das voll und ganz „Loslassen“ des alten Zustands ist ein wichtiger Schritt und schafft Platz, sich neuen Ideen und Möglichkeiten zu öffnen.

Wenn neue Früchte wachsen sollen, müssen wir erst den Boden aufbereiten und säen. Übertragen heißt das, wenn wir kreativ sein, Möglichkeiten sehen, Ideen entwickeln und ins positive Handeln kommen wollen, dann gilt es zuerst, die eigenen Emotionen zu regulieren und in einen entspannten, positiven Zustand zu kommen.

3 Faktoren, die über den emotionalen Zustand entscheiden

Wie gelingt es, sich in einen positiven emotionalen Zustand zu versetzen, trotz „Krise“ im Außen? Letztendlich gibt es drei Entscheidungen, die jeder lernen kann, bewusst zu treffen, um seine Lebensqualität zu beeinflussen:

  • Wahrnehmung: Worauf richte ich meine Aufmerksamkeit?
  • Bedeutung: Wie bewerte ich meine Wahrnehmung?
  • Physiologie: In welchem körperlichen Zustand bin ich?

Wahrnehmung lenken

Mit Fragen können wir unsere Aufmerksamkeit bewusst auf die positiven Aspekte unseres Lebens lenken, zum Beispiel:

  • Was genieße ich in meinem Leben?
  • Worauf bin ich stolz?
  • Wofür bin ich dankbar?
  • Was ist gut an dem Problem / an der derzeitigen Situation?
  • Was wünsche ich mir?
  • Was bin ich bereit, für diesen Wunsch zu tun?

Bewertungen überdenken und verändern

Für einen gefestigten, positiven emotionalen Zustand ist es entscheidend, wie wir bewerten, was wir wahrnehmen. Ein erster wichtiger Schritt ist, die eigenen (negativen?) Bewertungen und Gedanken bewusst wahrzunehmen.

  • Sehen wir regelmässig das Glas halb leer statt halb voll?
  • • Bewerten wir unsere persönliche Situation in der Krise als „aussichtslos“ oder gelingt es, die Krise als zum Beispiel Teil der 4 Jahreszeiten zu sehen – nach dem Winter kommt wieder Frühling, Sommer, Herbst…

Üben Sie „Gedanken fangen“ und reflektieren Sie: Ist meine Einstellung zu der Situation gerade hilfreich? Wenn Ihre Antwort „Nein“ lautet: Wählen Sie eine andere, hilfreichere Einstellung!

Den Körper wahrnehmen

Kleine Änderungen der Physiologie unseres Körpers können bereits positive Auswirkungen auf unsere emotionale Stimmung haben. Besonders entscheidend sind drei einfache Stellgrößen:

  • Haltung: Wenn Sie bewusst aufrecht gehen oder sitzen stellt sich in der Regel ein Gefühl der Kraft und des Wohlbefindens ein. Andererseits ist es nahezu unmöglich, Freude zu empfinden, wenn man zusammengesunken auf einem Stuhl sitzt
  • Atmung: Eine tiefe Bauchatmung entspannt und lässt Stressreaktionen abklingen. Wir bekommen wieder einen klaren Kopf.
  • Bewegung: Welche Art der Bewegung tut mir gut? Yoga? Joggen? Spazieren gehen? Workout?…

Handlungsstrategien für ungewisse Situationen

Wenn wir für uns selbst gut gesorgt haben bleibt insbesondere für Führungskräfte und Selbständige die Frage: Was können wir jetzt tun? Was ist die richtige Handlungsstrategie in dieser Situation?
Im Moment haben wir nicht wirklich eine planbare, voraussehbare Situation was die weitere Entwicklung betrifft. Es gibt eher vieldeutige Informationen, dynamische Veränderungen und wir schauen in eine ungewisse (wirtschaftliche) Zukunft. In diesem komplexen Setting wirkt das klassische „Managen“ in Form von klaren Zielen bestimmen, genauen Umsetzungsplan machen, Risiken kontrollieren wenig.
Orientierung bietet das Effectuation-Modell und agile Ansätze, die ein schrittweises Vorgehen empfehlen, das sich nicht darauf konzentriert, welche tollen Ergebnisse mit einer (fernen) Zukunft erreicht werden können, sondern sich auf das Hier und Jetzt und auf die zur Verfügung stehenden Ressourcen fokussieren um Neues zu kreieren:

  • Was kann ich heute mit den gegebenen Mitteln erreichen?
  • Was kann ich „aufs Spiel“ setzen? (z.B. Zeit, Budget, Räume zur Verfügung stellen…)
  • Wen kenne ich? Mit wem kann ich sprechen und etwas ausprobieren und voranbringen?
  • Wie bewerte ich die Ergebnisse? Ergeben sich daraus weitere Ressourcen und Möglichkeiten?
  • Welche Zufälle und Gelegenheiten ergeben sich und kann ich nutzen?

Wie Sie in der Krise Ihre Handlungsfähigkeit erhalten oder schnell wiedererlangen, um mit klarem Blick nach vorne die richtigen Maßnahmen zu ergreifen, dazu haben mein Kollege Martin Ebner und ich im April ein Webinar veranstaltet. Verpasst?
Die Aufzeichnung ist hier kostenlos verfügbar.

Inhalte

  • Die Merkmale einer “Krise” und deren Auswirkungen auf persönliches Fühlen, Denken und Handeln verstehen
  • Die 3 Faktoren, die über Ihren emotionalen Zustand entscheiden und die Sie in jedem Moment selbst verändern/ beeinflussen können
  • Der Weg von der Krise zur Gestaltung: Denk- und Handlungsstrategien, die Sie persönlich und als Führungskraft jetzt brauchen

Sie werden die praktischen Modelle und Tools unmittelbar nach dem Webinar für Ihr privates und berufliches Wohlergehen und Ihren Erfolg nutzen können.

Advantage Agile

In einem ausführlichen Artikel beschäftigt sich Robert Enz mit dem Verhältnis zwischen Agile und Lean und geht auf die Parallelen in ihrer historischen Entwicklung ein. Wir stellen eine gekürzte Fassung vor; den vollständigen Text finden Sie hier

Der Ursprung von Lean und Agile

Der Eindruck lässt sich nicht vermeiden, dass Lean heute oft zugunsten von Agile verdrängt wird – „Advantage Agile“ also. Doch gibt es da wirklich einen so großen Unterschied oder wird nur ein neuer Name in ein neues Kleid verpackt? Schließlich gehen sowohl Lean als auf Agile ursprünglich auf das Toyota Production System (TPS) zurück, das zwischen 1948 und 1973 von Taiichi Ohno unter Mitwirkung des amerikanischen Physikers W. E. Deming entwickelt wurde. Wichtig ist dabei zu erkennen, dass die Ende des 20. Jahrhunderts daraus inspirierten Konzepte Agile und Lean den Übergang von der Industrie- zur Kompetenzgesellschaft begleiteten.
Die Konsequenzen dieses grundlegenden Wandels sind nicht zu unterschätzen. Das Zeitalter der Industrialisierung baute auf Märkten, die nach Gütern dürsteten, einer ungebildeten Arbeiterschaft, Massenfertigung und kollektiver Ausbeutung. Kunden wie Arbeiter hatten wenig zu melden und der vorherrschende Führungsstil basierte auf Kontrolle, Disziplin und einer strikten Hierarchie – der bekannten Pyramide, die in vielen Unternehmen bis heute überlebt und katastrophale Folgen hat.

Menschen und Systeme verändern sich

Denn sozio-ökonomische Systeme, die die Bedürfnisse des Menschen ignorieren, überholen sich früher oder später selbst. Über die Jahrzehnte erkämpfte Errungenschaften wie Sozialversicherung, Gewerkschaften, sozialistische und sozialdemokratische Parteien, Achtstundentag sind noch heute Gerüst unserer Wirtschaftsordnung.
Doch auch strukturell hat sich einiges verändert: Märkte wurden komplexer, Kundenbedürfnisse spezifischer, Produkte technisch anspruchsvoller, Arbeit qualifizierter, die Industriegesellschaft entwickelte sich zur Dienstleistungsgesellschaft; heute dominiert die Techbranche die Welt. Kurzum: Immer mehr Menschen arbeiten mit dem Kopf, immer weniger mit den Händen.

Industrielle Zeitenwende

In diesem veränderten Umfeld fielen Ohnos Ideen auf besonders fruchtbaren Boden, denn ohne die Expertise und das Know-How der Angestellten gibt es selbst am Fließband keine kontinuierliche Verbesserung. Es folgte eine industrielle Zeitenwende: Konsequente Kundenorientierung, Pull-Produktion, One-Piece-Flow, Just in Time, Kanban, Mass Customization, Kaizen. Vor allem aber: Die Verheiratung des Industriekapitalismus mit dem Humanismus. Der Übergang von einem das Individuum und dessen Bedürfnisse verachtenden System zu einer sozio-ökonomischen Ordnung, die den Menschen in den Mittelpunkt stellt: No Layoff-Policy, Führung als Dienst am Mitarbeiter, partnerschaftliche Kollaboration, Förderung des Mitarbeiters in der Entfaltung seiner höchsten Fähigkeiten, Sinn und gesellschaftliche Verantwortung anstelle des Profits um des Profits willen.

Der Mythos „Toyota“

Dieser ethische Kapitalismus machte Schule und Toyota wurde weltweit zum Mythos. Der Konzern genoss unglaubliche Kundenloyalität, enge Verbindungen zu Lieferanten und einen unvergleichlichen inneren Zusammenhalt, und natürlich enorme Gewinne. Das so erfolgreiche TPS wurde von James Womack und Daniel Jones in den 90ern unter dem Titel „Lean“ terminologisch globalisiert.
Doch westliche Führungsetagen ignorierten bei der fleißigen Umsetzung einen wichtigen Aspekt des Systems: den Respekt vor dem Menschen („Respect for Humanity“). Damit verkehrten (und verkehren!) sie Lean ins exakte Gegenteil seiner Idee. Verhandeln Lieferanten an den Rand der Insolvenz, drücken Personalkosten, hinterziehen Steuern, täuschen Kunden, faken Umweltbilanzen, bestechen Betriebsräte, überwachen Mitarbeiter. Mit anderen Worten: Opfern systematisch die Interessen der Stakeholder dem auch nur kurzfristigen Nutzen des Shareholders.
Entsprechend unbeliebt ist dieses fake „Lean“ bei Belegschaften, und bald erkennt auch das Management, dass selbst mittelfristig keinerlei wünschenswerte Ergebnisse eintreten.

Agile auf dem Spielfeld

Ein neuer Heilsbringer muss also her – Agile betritt das Spielfeld. Doch wer genauer hinschaut, erkennt schnell, dass Agile wie Lean (und andere Continuous Improvement-Ansätze) alle in den gleichen Werkzeugkasten greifen. Sie bauen auf dieselben, dem Toyota Production System entlehnten Werte, Prinzipien und Techniken. Das sind Respekt vor dem Menschen, Transparenz, Flow, Servant Leadership, Grundursachenanalyse, lebenslanges Lernen, gemeinsame Verantwortung und viele mehr. Keiner dieser Ansätze kann isoliert, ohne Bezugnahme auf die anderen in Anwendung sein.
Der Umstand aber, dass Managements zwischen Lean und Agile eine willkürliche Linie ziehen und hieraus Handlungen – meist politisch motivierte Silo-Initiativen – ableiten, führt auf eine grundlegende Dysfunktion pyramidaler Organisationen in der Kompetenzgesellschaft: Know-how und Entscheidungsbefugnisse liegen nicht mehr am selben Ort. Das erschwert den Experten nicht nur chronisch die Arbeit, sondern führt auch zu systematisch schlechten Ergebnissen.

Die neue Rollen des Managements

Stattdessen muss – ganz im Sinne des Servant Leadership – das Management erst lernen, zurückzutreten und den (wahren) Experten den Weg freizuräumen. Seine Rolle ist es, etwaige Hindernisse, von den Experten identifiziert, proaktiv zu beseitigen. „Shareholder Value“ kann kein Selbstzweck sein. Stattdessen muss sich das Unternehmen auf Angestellte, Kunden und Produkte konzentrieren. Schließen wir noch Lieferanten, Umwelt und Gesellschaft in diesen Kreis ein, dann ist ein später, aber hoffnungsvoller Anfang gemacht.

Innerhalb von Monaten hat eine Infektion in Wuhan/China die ganze Welt in eine Krise gestürzt. Dies betrifft uns alle und beschäftigt uns auch beruflich sehr stark.
Auslöser für die folgenden Überlegungen war ein Besuch bei einem unserer Kunden, der mich zu einem Review eingeladen hatte.

Auf der Agenda standen die Lessons-Learned aus dem innerhalb der letzten Monate aktivierten, Multiprojektmanagement-Prozess.

Die Überraschung

  • Doch es kam anders, das Gespräch nahm einen unerwarteten Verlauf. Waren vorher die Ergebnisse aus der Veränderung auf der Agenda, geht es der Geschäftsführung heute um „Planung der Reaktion auf Corona“. Eine Vielfalt von notwendigen Maßnahmen sind zu planen und umzusetzen.
  • Lieferanten in Italien sind blockiert
  • Kunden sind zum Teil nicht ansprechbar wegen eigener Krisenmaßnahmen oder weil Investitionen verschoben werden.
  • Kunden melden sich mit dringenden Aufträgen für die Krankenhaushygiene – das bisher nur ein kleiner Teil des Produktportfolios war.
  • Umstellung der Produktion auf zwei Schichten jeweils mit einer Stunde Abstand, damit einerseits Infektionen unwahrscheinlicher werden und im Fall einer Infektion wenigstens eine Schicht weiterlaufen kann.

Und nicht zu vergessen: Homeoffice und Kurzarbeit müssen organisiert werden. Das bedeutet für manche doppelte Arbeit, für andere weniger Arbeit.

Die generelle Lage garantiert Überraschungen und laufende Änderungen der Rahmenbedingungen. Bei 70% Exportanteil sind Grenzschließungen Gift für das Geschäft.

Krise oder Chance

So etwas nennen manche eine Krise. Mir fällt dazu ein Zitat von Präsident Obama ein (sicher nicht die Originalquelle): „Never waste a good crisis!“
Unser Gespräch kreiste daher hauptsächlich um zwei Themen:

  • Die definierten Themen müssen zeitnah und konzentriert angegangen werden und schnellstens in guter Qualität erledigt sein.
  • Wie gehen wir gestärkt aus der Krise? Wie machen wir die Organisation wieder ein Stück resilienter?

Hilft eine SWOT Analyse?

Schnell waren Stärken, Schwächen, Risiken und Chancen definiert und geprüft (die sog. SWOT Analyse).
Eine klare Chance kristallisierte sich heraus: Krankenhäuser nehmen jetzt das Geld in die Hand, zum Teil lang geplante Hygienemaßnahmen schnell durchzuziehen. Wir können einen Teil dazu beitragen, wenn wir sowohl im Verkauf, als auch Entwicklung und Produktion schnell reagieren.
Eine Stärke stellt sich als neu und gerade jetzt entscheidend wichtig heraus: Durch die mit uns durchgeführten Veränderungen der letzten Monate wurde das Multiprojektportfolio so umgestellt, dass Prioritäten und deren Veränderung durch die Geschäftsführung nicht nur wohl überlegt und für alle Betroffenen sichtbar gemacht wurden, sondern dass die Teams und Abteilungen auch unmittelbar fähig und bereit sind, diese in ihrer täglichen Arbeit umzusetzen. Erreicht wurde dies durch einen definierten KnowHow-Transfer und diverse Gruppenprozesse.

Das Vorgehen

Eine der grundlegenden Fragen war nun: Welche Projekte müssen jetzt in Rekordzeit fertiggestellt werden und welche gehen auf Pause?
Es entstanden zwölf neue Vorhaben. Darunter waren Themen, wie zum Beispiel die Beschaffung zu befähigen, Material aus Italien unter dem Titel „Krankenhaushygiene“ zu bekommen. Dadurch wurde es Firmen in Italien, die sonst geschlossen wären, ermöglicht, diese Zulieferteile zu produzieren und auszuführen.
Diese 12 neuen Vorhaben wurden nun in die TOP 20 des Projektportfolios und mit einer eindeutigen Reihenfolge versehen.
Entsprechend dieser Priorität ordneten die Teamleiter die besten Mitarbeitenden den Projekten entsprechend der Priorität zu. Das Thema der Führungskräfte ist der schnelle Fluss der Arbeit durch ihr Team und natürlich am besten auch noch die Arbeit am richtigen Projekt – denn nichts ist schlimmer, als mit voller Energie im falschen Film zu handeln. Die Teams sind – auch durch die Workshops der letzten Monate – darauf eingestellt, auf den Flow zu achten und rechtzeitig die Übergabe an den nächsten vorzubereiten.
Das Geschäftsführungsteam organisiert sich selbst mit kurzen StandUp‘s zwei Mal pro Woche, in dem es die Durchführung des Gesamtplans verfolgt und Aktivitäten im Team verteilt. Ebenso zwei Mal pro Woche können in einem „PipeCleanerMeeting“ (PCM) von Mitarbeitern und Führungskräften Probleme eingebracht werden, die den Prozess oder die wichtigsten Projekte betreffen. Das Ergebnis sind schnelle Entscheidungen und definierte ToDo’s, die dann auch nachverfolgt werden.

Und heute?

Zwei Monate sind seitdem vergangen. Wichtige Weichen sind gestellt. Diese Krise wurde intensiv genutzt. Einige der Prozessänderungen werden auch weiterhin permanent im Unternehmen umgesetzt werden. Die Firma steht besser da als zuvor.
Ein Problem ist nun sehr deutlich herausgearbeitet worden: Die eindeutige Prioritätensetzung gibt zwar Klarheit, diese hängt aber von Entscheidungen des Geschäftsführungsteams ab. Da das Team nicht ständig zusammentritt, ist die Priorität daher notwendigerweise von Zeit zu Zeit nicht aktuell oder aus einem anderem Grund nicht mehr zielführend.
Das gibt der bereits geplanten nächsten Phase des Veränderungsprojekts mehr Gewicht, nämlich durch eine gemeinsam Planungskultur die Basis für robuste und automatisch generierte globale taktische Prioritäten zu legen.
Dann steuert die Geschäftsführung die Termine entsprechend der geschäftlichen Notwendigkeit, überlässt aber die tägliche Durchführung den Teams, die sich nur an der taktischen Priorität orientieren.
Das StandUp des Geschäftsführungsteams bekommt eine permanente Funktion. Der Drive der Veränderung, welcher die letzten Monate gekennzeichnet hat, soll ein permanentes Kultur-Merkmal des Unternehmens werden.
Auch das Team stellt sich in den regelmässigen Besprechungen immer wieder die Fragen:

  • Was brauchen unsere Kunden?
  • Wie kann immer wieder der Vorsprung zum Wettbewerb ausgebaut werden?
  • Welche Marktsegmente könnten geöffnet und dominiert werden?

… und baut daraus einen „Masterplan“, den es Schritt für Schritt, wöchentlich verfolgt und umsetzt.

Fazit

Für dieses Unternehmen ist es eine „gute Krise“. Das Unternehmen hat es geschafft, rechtzeitig Instrumente für die Bewältigung zu schaffen.

Und wenn Sie Lust haben, das ganze auch als Webinar zu erleben, hier finden Sie den Link dazu.

OBEN