So können Sie die Rezession nicht nur überleben, sondern Nutzen daraus schlagen.
Gastbeitrag von Rudolf Burkhard und Eli Schragenheim
Teil 1 dieser Serie finden Sie hier. In Teil 2 geht es darum, wie Sie einen Wettbewerbsvorteil für Ihr Unternehmen aufbauen können, indem Sie die besonderen Umstände der Rezession für sich ausnutzen. . Das englische Original lesen Sie hier auf Eli Schragenheims Blog oder hier auf LinkedIn.
Punktuelle Vorhersagen sind unmöglich – und sinnlos!
Folgende Punkte sind zu beachten, wenn Ausmaß und Dauer einer Rezession geschätzt werden sollen:
Die Betriebskosten entwickeln sich nicht linear: es ist unmöglich, die Kapazitäten genau um die vorhergesagte Umsatzminderung zu verringern. Die meisten Ressourcen lassen sich nur in größeren Schritten auf- oder abbauen. Meist lassen sich diese Kapazitäten nur in Mengen reduzieren, die nicht präzise mit dem vorhergesagten Umsatzrückgang übereinstimmen.
Können wir außerdem überhaupt zuverlässig vorhersagen, wie sehr die Nachfrage nachlassen wird? Oder wie sehr die Preise sinken werden? Sehr unwahrscheinlich!
Was wir jedoch tun können, sind wahrscheinliche Grenzen des Möglichen zu schätzen und die beiden Extreme unserer Vorhersage zu prüfen, um zu entscheiden, woran, wie viel und wo wir Kosten sparen und wie sehr wir die Bestände reduzieren sollen. Die Auswirkungen einer Rezession können je nach Unternehmen, Branche sowie Land oder Region sehr unterschiedlich ausfallen. Das Ausmaß einer Rezession hängt von wirtschaftlichen Faktoren ab sowie dem Verhalten von Kunden, Zentralbanken, Regierungen, usw. Wir sind der Meinung, dass das Management jedes Unternehmens sein Bestes tun sollte, um den Bereich möglicher Veränderungen für seinen Markt abzuschätzen. Einen Bereich zu bestimmen ist leichter (nicht „leicht“, aber leichter), als eine einzelne Zahl vorherzusagen. Die einzelne Zahl wird immer falsch sein.
Definiert man einen Bereich, so können die Extreme (die äußeren Grenzen) analysiert werden. Das Unternehmen kann sinnvolle Schätzungen vornehmen, wie schlimm die Situation werden könnte und wie es sich dagegen wappnen kann. Gleichzeitig kann es bestimmen, was es leisten kann, wenn es die notwendigen Ressourcen behält, um das beste Resultat im Bereich möglicher Entwicklungen zu erzielen. Dies ist der Prozess der Throughput Economics, um überlebenswichtige und relevante Informationen zu erhalten, die bessere Entscheidungen und Ergebnisse ermöglichen.
Die meisten Manager sind sich bewusst, dass immer das Verhalten der Endkunden ausschlaggebend ist. Die Verbraucher diktieren die Nachfrage, und diese Nachfrage hat Auswirkungen für jeden Teilnehmer einer Liefer- oder Wertekette. Für einige Werteketten, oder bestimmte Positionen darin, mag der Effekt nur verzögert eintreten. Doch es ist entscheidend, dass auch B2B-Unternehmen ihre Schätzungen über ihre direkten Kunden hinaus ausweiten. Um die Entwicklung der Nachfrage vorherzusagen, müssen sie wissen, wie sich die Nachfrage entlang der gesamten Kette entwickelt, beginnend mit dem Endverbraucher. Lieferanten an den Einzelhandel können zu Beginn der Rezession einen sehr großen Umsatzeinbruch erleben. Der tatsächliche Umsatzrückgang an den Endverbraucher ist fast immer recht klein – trotzdem wird der Einzelhandel seine Bestände reduzieren. Für Lieferanten bedeutet das: die Nachfrage wird wahrscheinlich sehr schnell wieder ansteigen. Es ist daher für jedes Unternehmen überlebenswichtig, dass es seine Kunden und deren Geschäfte gut versteht. Dies ist nicht nur in einer Rezession wichtig, sondern zu jedem Zeitpunkt! Ein Unternehmen sollte stets die Bedürfnisse seiner Kunden besser kennen, als diese es selbst tun!
Wie können optimierte Prozesse zu einem Wettbewerbsvorsprung während einer Rezession führen?
Die Theory of Constraints (TOC) für Produktions- und Vertriebsunternehmen ist das ultimative Lean. TOC-Methoden garantieren hervorragende Reaktionszeiten und/oder Produktverfügbarkeit bei möglichst geringem Work in Process (WIP). Diese Methoden sind die beste Wahl, ob während der Rezession oder in Normalzeiten. Sie benötigen zudem viel weniger Geld, um die Bestände sowie den Betrieb aufrechtzuerhalten. Das schafft ein besonders hohes Potential, während einer Rezession einen Wettbewerbsvorsprung aufzubauen. Während einer Rezession planen Kunden mit kürzeren Wiederbeschaffungszeiten, haben daher niedrigere Bestände und fokussieren sich auf den kurzfristigen Bedarf. Jeder ist unter Druck, viel umsichtiger mit Geld umzugehen. Jeder Einkauf, ob durch den Einzelnen oder das Unternehmen, wird ausgiebig geprüft. Der Wettbewerb spitzt sich zu, mit dem Risiko von Preiskämpfen. Doch es gibt eine andere, oft ignorierte Option: schnellere Reaktionszeiten und geringere Mengen anzubieten. Beide Wege sind Teil der TOC-Methoden. Throughput Economics und Simplified-Drum-Buffer-Rope (SDBR) werden kombiniert, um die bestmöglichen Strategien und Taktiken zu definieren, um mit der drohenden Rezession umzugehen.
Die meisten Produktionsunternehmen produzieren zu viel Bestand in Perioden hoher Nachfrage. So wollen sie sicherstellen, dass sie stets lieferfähig sind, wenn ein Kunde etwas kaufen möchte. Es ist ihre Verkaufstaktik für besseren Service. Bestände wachsen aber auch, wenn Unternehmen eine möglichst “effiziente” Auslastung kostspieliger Ressourcen erreichen wollen. Derartige Verhaltensweisen führen aber zu langsameren Reaktionszeiten auf tatsächliche Nachfrage und verschwenden Kapazitäten, Rohmaterial und Geld – was besonders zu Beginn einer Rezession sehr schädlich sein kann.
Tritt ein Unternehmen in eine Rezession ein, dann werden diese Bestände plötzlich (relativ) viel zu hoch. Ein Teil davon ist oder wird obsolet, ein Teil findet nur langsam Absatz, usw. Nun wird das Management Druck machen, durch Verkäufe die Bestände zu verringern, ohne sie wieder aufzustocken, bis die erwünschten niedrigeren Lagerstände erreicht sind.
Dabei muss Managern eine Sache klar sein: Rezessionen sind im Bereich des BIP meist nicht so dramatisch… also im Bereich der tatsächlichen Waren, die Endkunden kaufen. Die Auswirkungen auf das Absatzvolumen sind so gut wie immer viel geringer als der finanzielle Effekt. Dafür sorgt der Preiswettbewerb. Während die bestehenden Bestände verschleudert werden, entsteht schon bald (oft schneller als erwartet) neue Nachfrage. Daher ist es wichtig, die gesamte Wertekette zu verstehen, mitsamt der darin bestehenden Bestände, um korrekt abschätzen zu können, wie hoch die Bestände tatsächlich sein müssen. Dies basiert auf Informationen und Statistiken, die das Kaufverhalten der Endverbraucher beschreiben. Wenn Manager derartig ganzheitliche Informationen in ständig aktualisierter Form vor sich haben, können sie besser vorhersagen, wann die Nachfrage wieder ansteigen wird. Diese Informationen sind kritisch, um vor und in der Rezession die richtigen Entscheidungen zu Veränderungen des Kapazitätsniveaus zu treffen, welche wiederum Kosten und Cash Flow bestimmen. Das Unternehmen muss sich folgende Fragen stellen: wie stark will es seine aktuellen Umsätze schützen und in welchem Ausmaß sollen Projekte weiterhin implementiert werden?
Entscheidungen basieren alle auf Vorhersagen, die intuitiv, quantitativ (oft computergestützt), oder eine Kombination der beiden sind. Vorhersagen basieren immer auf der Vergangenheit, mit Annahmen darüber, wie vergangenes Verhalten sich ändern wird. Die gängige Managementpraxis, Vorhersagen als deterministisch zu behandeln (obwohl sie es besser wissen), ist das Kernproblem vieler Fehlentscheidungen zur Nachfrage. Eine einzelne Zahl wird sich nie bewahrheiten. Unsere beste Chance ist, einen Bereich zu bestimmen und bereit zu sein, schnell zu reagieren, wenn die Realität klarer wird. Wenn nur ungewisse oder Teilinformationen vorliegen, ist der beste Weg, beide erwartete Werte zu bestimmen und abzuschätzen, wie sehr die Realität davon abweichen kann. Zum Beispiel kann ein Bereich definiert werden von einer vorsichtigen bis zu einer optimistischen Prognose. Beide Schätzungen sollten aber im sinnvollen Bereich liegen – extreme Resultate mit sehr geringer Wahrscheinlichkeit sollten verworfen werden.
Sowohl die vorsichtige wie die optimistische Prognose können zu Handlungen führen. Die Aufgabe des Managements ist es nun, Entscheidungen zu treffen, die, auch wenn sie falsch sind, möglichst wenig Schaden verursachen. Dabei sollte auch bedacht werden, wie die Konkurrenz typischerweise auf eine Rezession reagiert und welches Potential für Marktanteilsgewinne daraus erwächst – durch hervorragende Reaktionszeiten und indem sich das Unternehmen für die Markterholung bereithält.
Throughput Economics geht diesen Weg, indem es operationelle und finanzielle Fähigkeiten kombiniert. Dabei geht es darum, den potenziellen Schaden einer Rezession in Grenzen zu halten, Wettbewerbsvorteile aufzubauen, und in den Startlöchern zu stehen, um diese Vorteile voll auszunutzen, um zusätzliche Marktanteile zu gewinnen, sobald die Wirtschaft sich erholt.
Der Value Chain Workshop behandelt Maßnahmen, mit denen Unternehmen sich für eine Rezession vorbereiten können. Er bietet eine gute Gelegenheit für Manager, darüber nachzudenken, wie sie sich auf die nächste (möglicherweise kurz bevorstehende) Rezession vorbereiten können.
13.-15. November in Heppenheim. Mehr Informationen hier.
