Umsichtige Kostenreduzierung und richtige Prioritäten stellen Sie gut auf.
Gastbeitrag von Rudolf Burkhard und Eli Schragenheim
Dieser Artikel von Rudi Burkhard and Eli Schragenheim wird in zwei Teilen erscheinen. In diesem Teil lernen Sie, wie Sie Ihr Unternehmen optimal vor den Folgen der Rezession schützen und auch darüber hinaus gut aufstellen. Das englische Original lesen Sie hier auf Eli Schragenheims Blog oder hier auf LinkedIn. Teil zwei erscheint in Kürze.
Eine Rezession ist eine externe Gefahr, die kein Unternehmen aufhalten oder auch nur verzögern kann. Die Rezession beginnt, wenn genug Menschen (die einflussreich genug sind, die Wirtschaft zu verändern) sie für unausweichlich halten und Maßnahmen ergreifen, um sich gegen sie zu schützen. Es können Handlungen durch Politiker oder Zentralbanken sein oder ein größerer Finanzskandal, die Leute dazu verleiten, Gegenmaßnahmen zu ergreifen.
Wie soll ein Unternehmen sich verhalten, wenn eine Rezession mit hoher Wahrscheinlichkeit bevorsteht?
Eine Rezession drängt die meisten Manager aus ihrer „Komfortzone“. Ihre Intuition über die Evolution des Marktes versagt und sie bekommen es mit der Angst zu tun. Zudem spürt das Unternehmen die Konsequenzen der Handlungen von Kunden und Lieferanten, die ihrerseits auf die kommende Rezession reagieren. Die ersten Auswirkungen (dieser Handlungen) gegen die Umsätze ist oft viel verheerender als der tatsächliche Wirtschaftsabschwung, den die Rezession mit sich bringt. Der erste Reflex der meisten Manager ist oft, die Bestände zu reduzieren, und Lieferanten sind die ersten, die diese Reaktion – oder Überreaktion – auf die drohende Rezession zu spüren bekommen.
Um zu verstehen, was die tatsächlichen Auswirkungen einer Rezession sein werden, braucht es Zeit. Gerade in dieser Anfangsphase führen Übervorsicht und falsche Intuition oft zu folgenschweren Fehlern. Zudem haben Manager oft kein gutes Gespür für den tatsächlichen Effekt der Rezession auf die reelle Nachfrage. Sie verstehen nicht, was in der Wirtschaft wirklich vor sich geht.
Gängige Praxis im Falle einer drohenden Rezension ist es, Kosten zu reduzieren. Achtung: dies lenkt den Managementfokus ab von dem allerwichtigsten Parameter, auf den sie sich konzentrieren sollten: die Umsätze! Um eine Rezession zu überleben, muss ein Unternehmen, soweit irgend möglich, seine Umsätze und Margen sichern. Das bedeutet nicht, dass Kostenreduzierung kein wichtiger Schritt sein kann. Doch Manager sollten die Position des Unternehmens sorgfältig analysieren, um sicherzustellen, dass sie die Umsätze des Unternehmens nicht mehr schrumpfen lassen, als es die Rezession allein täte! Sie müssen aufpassen, den Schaden nicht noch zu verschlimmbessern.
Schätzen Sie die Auswirkung eines möglichen Umsatzeinbruches von X%
Durchsatzrechnung, sowie in jüngerer Zeit Throughput Economics (Durchsatzwirtschaftslehre) liefern klare Daten und Informationen, die es zusammen ermöglichen, den Bereich gültiger, wahrscheinlicher Auswirkungen eines solchen makro-ökonomischen Ereignisses zu berechnen. Anhand dieser beiden Tools, sowie damit verbundenem Wissen, kann man eine viel bessere Übersicht erhalten, wie eine Rezession die Zukunft des Unternehmens schädigen könnte.
Dabei sind zwei finanzielle Parameter von besonderer Bedeutung:
1. Gesamt-Durchsatz (D), Einnahmen minus total variable Kosten (TVK).
2. Gesamt-Betriebskosten (BK) – sämtliche Ausgaben, um die notwendigen
Ressourcenkapazitäten beizubehalten (Raum, Maschinen, Arbeitskräfte sowie Geldmittel).
Anmerkung: Die Zielmessung in der Theory of Constraints (TOC) berechnet auch das Geld, das im Unternehmen „festsitzt“, als Investitionen oder ‚I‘. Zwar ist I ein Schlüsselindikator, doch der wichtigste Teil von I, um die potenzielle Auswirkung der Rezession zu messen, sind die Bestände – die oft als erstes reduziert werden.
Wer mehr über diesen Aspekt erfahren möchte, sei an die (englischen) Standardwerke über Durchsatzrechnung verwiesen, wie etwa Throughput Accounting von Thomas Corbett oder Throughput Economics von Schragenheim, Camp und Surace. Sie legen dar, wie die vorgestellten Konzepte eine viel tiefere (und vor allem realitätsnähere) Einsicht in die aktuelle und zukünftige finanzielle Lage eines Unternehmens bieten.
Die Rezession überleben oder langfristigen Nutzen daraus schlagen?
“Durchsatz” bedeutet die Geldeinnahmen aus Umsätzen. Die Betriebskosten sind die Geldausgaben, um die nötigen Kapazitäten zu erhalten, um im Geschäft zu bleiben. Diese Geldeinnahmen beinhalten auch die Wertminderung der Investitionen in die Kapazitäten. Wichtig ist, dass ausreichende Kapazitäten bestehen, um die zwei entscheidenden Flüsse (Flows) zu erhalten:
a. Der Wertefluss ist fokussiert auf den aktuellen Fluss der Produkte und Dienstleistungen an den Kunden. Dies schließt die gesamte Supply Chain mit ein, von Aufträgen an Lieferanten bis zur Warenauslieferung an den Kunden und schlussendlich die Zahlung.
b. Der Initiativenfluss ist darauf fokussiert, den Wertefluss zu verbessern (erhöhen). Dieser umfasst alle Verbesserungsprojekte, Ideenbewertungen sowie neue Produkt- und Prozessentwicklungen.
Es ist klar, dass Kosteneinsparungen oft auch die Kapazität reduzieren, bzw. einschränken. Werden zum Beispiel alle Überstunden, Zusatzschichten und Zeitarbeiter gestrichen, dann werden damit die Produktionskapazitäten reduziert (eingeschränkt). Je nach Gesetzeslage könnte das Unternehmen auch Entlassungen oder eine verkürzte Arbeitswoche erwägen. Das Unternehmen muss die Auswirkungen von derlei Maßnahmen auf das Umsatzvolumen genau kennen, um nicht sein Überleben nach der Rezession zu riskieren. Die Priorität sollte stets darauf liegen, den Wertefluss aufrechtzuerhalten und nicht an dafür notwendigen Kapazitäten zu sparen. Geht die Nachfrage auf längere Zeit unvermeidlich zurück, dann können solche Einsparungen erwogen werden, aber nur, solange Lieferzeiten und Zuverlässigkeit für die verbleibenden Kunden nicht beeinträchtigt werden.
Zusätzlich aber sollten die notwendigen Kosten, um diese Kapazitäten zu erhalten, in Bezug gesetzt werden zu den notwendigen Ressourcen, um den Initiativenfluss aufrechtzuerhalten. Denn neben dem unmittelbaren Überstehen der Rezession sollte auch der langfristige Erfolg des Unternehmens bedacht werden: eine Verzögerung oder gar Streichung des Initiativenflusses würde diesen bedrohen.
Stattdessen findet sich das größte Potential zur risikoarmen Kostenreduktion meist in den Vorteilen, „Prestige-“ und „Luxus-Ressourcen“, die sich das Management gönnt. Jedes Unternehmen hat wahrscheinlich Ressourcen, die den Wertefluss nur indirekt oder überhaupt nicht unterstützen. Derartige Kapazitäten, die einen fragwürdigen oder gar keinen direkten Beitrag zum Unternehmen leisten, sind die natürlichen und sinnvollen „Kandidaten“, die während einer Rezession gestrichen werden können. Reichen diese Kostenreduzierungen nicht aus, dann sollten als zweiter Schritt Einsparungen bei den Kapazitäten erwogen werden, die den Initiativenfluss aufrechterhalten.
Es gilt in diesem Fall also, die kurzfristigen Vorteile durch Kosteneinsparungen zu vergleichen mit den notwendigen Kosten für die längerfristigen Vorteile, die vom Initiativenfluss herstammen. Werden Kosten eingespart, die den Initiativenfluss oder gar den Wertefluss eindämmen oder stoppen, dann bedroht dies den zukünftigen Erfolg und bietet der Konkurrenz die Chance, Kunden abzuwerben.
Die zwei Kategorien an Maßnahmen, um ein Unternehmen während einer Rezession abzusichern oder ihm sogar zum Erfolg zu verhelfen, sind:
I. Die mögliche Spannbreite finanzieller Auswirkungen schätzen, um die Ressourcen zu bestimmen, die beibehalten werden müssen, um während der Rezession ausreichende finanzielle (Cashflow-) Leistung zu gewährleisten, aber auch nach der Rezession rasches Wachstum zu ermöglichen.
II. Den Betrieb derart zu optimieren, dass das Unternehmen auf Veränderungen im Markt schneller reagieren kann als die Konkurrenz. Dadurch erhält das Unternehmen einen klaren, gar entscheidenden Wettbewerbsvorsprung. Ein Beispiel wäre, schnell die Produkte identifizieren zu können, die weniger von der Rezession betroffen sind. Dadurch können die optimierten Betriebsvorgänge genutzt werden, um einen Vorteil gegenüber der Konkurrenz zu haben. Eine Rezession bietet viele Gelegenheiten, Marktanteile zu gewinnen, die bisher von der Konkurrenz bedient wurden. Eine Rezession „zwingt“ Kunden wie Lieferanten, ihre Bestände zu reduzieren. Dadurch entsteht ein Bedarf nach schnelleren Lieferungen in kleineren Mengen. Ein Unternehmen, das genau diesen Bedarf decken kann, hat einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil. Kapazitätsreserven können genutzt werden, um Reaktionszeiten zu verringern und kleine Bestände an Fertigprodukten zu produzieren, um den Wettbewerbsvorteil voll auszunutzen.
Der Value Chain Workshop behandelt Maßnahmen, mit denen Unternehmen sich für eine Rezession vorbereiten können. Er bietet eine gute Gelegenheit für Manager, darüber nachzudenken, wie sie sich auf die nächste (möglicherweise kurz bevorstehende) Rezession vorbereiten können.
13.-15. November in Heppenheim. Mehr Informationen hier.
