Balanced ScoreCard? Besser nicht!

Unternehmensstrategie greifbar und nachverfolgbar machen für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter: das Konzept der Balanced ScoreCard (BSC) wurde vor mehr als einem Vierteljahrhundert etabliert – mit den besten Absichten. Jedoch zeigt(e) sich allzu oft in der BSC-Praxis: Gute Absichten bringen nicht automatisch die gewünschten Ergebnisse.

Nachfolgend meine TOP 3, warum Unternehmen die Balanced ScoreCard besser NICHT einführen sollten.

1. Balanced ScoreCard: Zur schnellen Orientierung bei Entscheidungen nicht geeignet

Die BSC ist angetreten, für Transparenz, Überprüfbarkeit und Klarheit unternehmensweit zu sorgen und verwandelt dafür strategische Ziele in Messgrößen. – Dieser Zahlen-Plural hat es jedoch in sich. Denn ohne eine größere Menge an (oft teilweise in Konflikt stehenden) Kennzahlen kommt die BSC meistens nicht aus. Und das steht im Widerspruch zur eigentlichen Zielsetzung des Konzepts: Soll es doch jedem einzelnen Mitarbeiter jederzeit auf einen Blick rasche Orientierung bieten können. Allerdings gelingt dies mit der BSC in den wenigsten Fällen. Weshalb? Die BSC basiert zumeist auf vielen lokalen Kennzahlen. Damit gilt die eigentlich angestrebte Orientierung auf einen Blick nur (scheinbar) für die lokale Optimierung jedes einzelnen Bereichs mit seiner jeweiligen Kennzahl. Die Wechselwirkungen und Abhängigkeiten zwischen den Kennzahlen und Bereichen sind nicht transparent. Damit verstärkt die BSC Silo-Bildung, „egoistische“, aus Gesamtsicht schädliche Entscheidungen werden getroffen, der Unternehmenserfolg leidet.

2. Balanced ScoreCard: Sorgt für Konfliktpotenzial und Widersprüche

Regeln, Mechanismen, Policies in Unternehmen drücken sich in Kennzahlen aus und daran werden Menschen innerhalb der Organisationen gemessen. Und woran Menschen gemessen werden, danach richtet sich meist ihr Verhalten. Auch wenn die BSC in der guten Absicht etabliert wurde, Mitarbeitern Zielorientierung zu bieten, ist gerade sie häufig Ursache unerquicklicher Dilemmata. Nämlich dann, wenn Kennzahlen und (Unternehmens-)Ziele einander widersprechen.

Je mehr Kennzahlen in der BSC definiert sind, desto höher das Risiko, dass:

  •  
darin (oder in der Wechselwirkung mit nicht enthaltenen Unternehmenszielen und -regeln) widersprüchliche Handlungsanweisungen versteckt sind. Die Menschen in der Organisation sehen sich dann in dem Dilemma: Kennzahl/Regel A folgen und dadurch Regel/Ziel B verletzen, oder Kennzahl/Regel B folgen und dadurch Regel/Ziel A verletzen?
  • mindestens eine der Kennzahlen unbeabsichtigte negative Seiteneffekte (unerwünschtes oder sogar schädliches Verhalten) erzeugt.

Die Folge: scheinbar unlogisches Verhalten wie z. B. Konkurrenz statt Kooperation zwischen Bereichen, Abteilungen und Personen, steigende Frustration in der Belegschaft bis hin zu Resignation und innerer Kündigung.

3. Balanced ScoreCard: “Balanced“ ist das Gegenteil von Fokus

Das Ausbalancieren sorgt in der Praxis für eine folgenschwere Leerstelle. Beispielsweise erhält ein Vertriebsleiter für seinen Bereich die Vorgabe die Personalkosten zu senken und den Umsatz zu steigern, beide Ziele sind in der Balanced Scorecard abgebildet. Wenn es dem Bereichsleiter gelingt, beide Ziele zu erreichen, dann ist alles gut. Gelingt ihm das jedoch nicht, z. B. eine Senkung der Personalkosten ließe sich nicht ohne Rückgang des Umsatzes reduzieren: Welche Entscheidung sollte der Vertriebsleiter in diesem Fall treffen? Der Begriff „Balanced“, also auszubalancieren, liefert darauf keine Antwort. In der Praxis werden dann häufig Lösungen für den Moment gesucht (man stellt z. B. die Einstellung eines neuen Mitarbeiters um 2 Monate zurück), der Konflikt wird dadurch nicht nachhaltig gelöst. Würde man, eindeutig und klar, einem der beiden Ziele eine höhere Priorität einräumen, dann wäre es nicht mehr „balanced.“

Viel effektiver ist, den Fokus der Organisation auf EINE zentrale Performance-Kennzahl auszurichten, wie z. B. in der Theory of Constraints (TOC) empfohlen. Die TOC ist ein Instrument, um Fokus wiederzugewinnen. Die zentrale Kennzahl, der alles andere untergeordnet wird, ist in der TOC üblicherweise der Durchsatz. Jeder Abteilungsleiter, jeder Mitarbeiter ist fokussiert darauf, die EINE Performance-Kennzahl zu verbessern: den höchstmöglichen Durchsatz zu erzielen. Statt viele verschiedene „ausbalancierte“ Kennzahlen zu bestimmen, muss also der erste Schritt sein, für das Gesamtsystem eine sinnvolle gemeinsame Performance-Kennzahl zu definieren, will ein Unternehmen eine signifikante Verbesserung erreichen.
Das bedeutet gleichzeitig, lokale Kennzahlen und Bereichsziele werden hinterfragt und großteils eliminiert, da sich bei eingehender Prüfung meist zeigt, dass sie (entgegen der guten Absicht) den Unternehmenserfolg behindern. Organisationen werden so lange durch lokale Optimierung ausgebremst, so lange jeder Unternehmensbereich darauf fokussiert ist, lokal für sich besser zu werden und Kosten zu sparen. Mithilfe der TOC hingegen können alle Funktionen und Bereiche des Unternehmens auf ein gemeinsames Ziel ausgerichtet werden: den nachhaltig zunehmenden Erfolg des gesamten Unternehmens.

OBEN