Die Frage mag banal erscheinen: WANN (unter welchen Bedingungen) sollte ein Unternehmen einen neuen Projektmanager einstellen (oder einen externen ‚Projektmanager auf Zeit‘ engagieren)?
Ebenso die banale Antwort: Dann und nur dann, wenn sich durch die Einstellung des neuen Projektmanagers die Geschäftsergebnisse (sofort oder bald) verbessern.
Dazu ein paar Beispiele:
- Das Unternehmen realisiert Projekte für externe Kunden. Es hat viele Aufträge und Auftragschancen, ist aber – durch einen Mangel an Projektmanagement-Kapazität – daran gehindert, die Aufträge (zuverlässig) zu realisieren bzw. die Auftragschancen zu nutzen.
- Das Unternehmen nutzt Projekte, um neue Produkte zu entwickeln. Es hat viele valide Ideen für neue Produkte (oder deren Weiter-entwicklung), ist aber – durch einen Mangel an Projektmanagement-Kapazität – daran gehindert, diese Ideen umzusetzen.
Mit anderen Worten: Ein Unternehmen sollte dann und nur dann eine/n neue/n ProjektmanagerIn einstellen, wenn
- Projektmanagement-Kapazität den Engpass des Unternehmens darstellt UND
- das Hinzufügen eines neuen Projektmanagers die Projektmanagement-Kapazität des Unternehmens vergrößert, so dass in Folge der vergrößerten Kapazität
- mehr Projekte pro Jahr fertig werden und dadurch
- Durchsatz und Gewinn des Unternehmens sofort (bei Kundenprojekten) oder mittelfristig (bei anderen Projekten) ansteigen.
Die bittere Wahrheit ist:
- in fast allen Fällen erfolgt die Einstellung eines neuen Projektmanagers in der Absicht, die Unternehmensergebnisse zu verbessern
- in SEHR VIELEN Fällen führt die Einstellung eines neuen Projektmanagers aber tatsächlich zu einer Verschlechterung der Unternehmensergebnisse
Wie kann das sein?
Je mehr Aufträge / Projekte gleichzeitig aktiv sind, umso mehr konkurrieren die Projekte (in Person ihrer ProjektmanagerInnen) um Management-Aufmerksamkeit und Ressourcen. Diese Konkurrenz führt zu
- erheblichem Zeitverlust bei ProjektmanagerInnen und anderen Führungspersonen (durch Argumentationen, Berichte und Konflikte)
- Multitasking im Management und bei den Mitarbeitenden – was ebenfalls Arbeitszeit verschwendet und vor allen Dingen Durchlaufzeiten extrem verlängert
- dünne Ressourcenverteilung – was insbesondere Durchlaufzeiten verlängert
- desynchronisiserte Bearbeitung der Projekte – was ebenfalls die Durchlaufzeiten verlängert
- So entstehen Verzögerungen, Kosten und Unzuverlässigkeit. Das wiederum erzeugt einen zunehmenden Druck, neue Projekte früh(er) zu beginnen. Allerdings: jedes neue Projekt verschärft den Kampf der Projekte um Management-Aufmerksamkeit und Ressourcen. Ein Teufelskreis.
Die Folgen aus diesem Teufelskreis sind:
- Ein signifikanter Anteil der Kapazität geht verloren.
- Die Projekte dauern viel länger als sie müssten (was die Zuverlässigkeit und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens beeinträchtigt)
In dieser Situation einen Projektmanager einzustellen, bedeutet nichts anderes als den Kampf der Projekte um Management-Aufmerksamkeit und Ressourcen zu verschärfen, also die Unternehmensergebnisse zu verschlechtern.
Warum erscheint es oft dennoch so attraktiv zu sein, einen neuen Projektmanager einzustellen?
- Die oben dargestellte typische Situation einer Multiprojektorganisation signifikant zu verändern, erscheint schwer, langwierig und womöglich außerhalb des eigenen Einflussbereichs. Das Thema zu adressieren könnte daher sogar riskant sein.
- Einen neuen Projektmanager einzustellen ist dagegen in Übereinstimmung mit den typischen Verhaltensweisen des Unternehmens und kann über ein etabliertes Entscheidungs-Verfahren bewirkt werden. Ein Risiko für den, der die Einstellung eines neuen Projektmanagers beantragt oder dem zugestimmt hat, gibt es nicht oder es ist unwesentlich.
Die Erfahrung aus der Zusammenarbeit mit Unternehmen, die viele Projekte gleichzeitig realisieren, zeigt immer wieder: Es ist möglich,
- innerhalb weniger Wochen den o.g. Teufelskreis zu durchbrechen
- dem Unternehmen schnell Kapazität zu verschaffen (ohne zusätzliche Mitarbeitende oder Führungspersonen zu benötigen)
- die Durchlaufzeiten deutlich zu verkürzen (und so die Wettbewerbsposition zu verbessern)
Wie?
- Schauen Sie sich das Video „Mehr Projekte in kürzerer Zeit 2020“ an,
- lesen oder hören Sie „Projects that Flow“ oder
- vereinbaren Sie gleich einen Termin zwischen Ihrer Geschäftsführung und einer/m unserer SpezialistInnen für „Mehr Projekte in kürzerer Zeit“.
In einem ausführlichen Artikel beschäftigt sich Robert Enz mit dem Verhältnis zwischen Agile und Lean und geht auf die Parallelen in ihrer historischen Entwicklung ein. Wir stellen eine gekürzte Fassung vor; den vollständigen Text finden Sie hier
Der Ursprung von Lean und Agile
Der Eindruck lässt sich nicht vermeiden, dass Lean heute oft zugunsten von Agile verdrängt wird – „Advantage Agile“ also. Doch gibt es da wirklich einen so großen Unterschied oder wird nur ein neuer Name in ein neues Kleid verpackt? Schließlich gehen sowohl Lean als auf Agile ursprünglich auf das Toyota Production System (TPS) zurück, das zwischen 1948 und 1973 von Taiichi Ohno unter Mitwirkung des amerikanischen Physikers W. E. Deming entwickelt wurde. Wichtig ist dabei zu erkennen, dass die Ende des 20. Jahrhunderts daraus inspirierten Konzepte Agile und Lean den Übergang von der Industrie- zur Kompetenzgesellschaft begleiteten.
Die Konsequenzen dieses grundlegenden Wandels sind nicht zu unterschätzen. Das Zeitalter der Industrialisierung baute auf Märkten, die nach Gütern dürsteten, einer ungebildeten Arbeiterschaft, Massenfertigung und kollektiver Ausbeutung. Kunden wie Arbeiter hatten wenig zu melden und der vorherrschende Führungsstil basierte auf Kontrolle, Disziplin und einer strikten Hierarchie – der bekannten Pyramide, die in vielen Unternehmen bis heute überlebt und katastrophale Folgen hat.
Menschen und Systeme verändern sich
Denn sozio-ökonomische Systeme, die die Bedürfnisse des Menschen ignorieren, überholen sich früher oder später selbst. Über die Jahrzehnte erkämpfte Errungenschaften wie Sozialversicherung, Gewerkschaften, sozialistische und sozialdemokratische Parteien, Achtstundentag sind noch heute Gerüst unserer Wirtschaftsordnung.
Doch auch strukturell hat sich einiges verändert: Märkte wurden komplexer, Kundenbedürfnisse spezifischer, Produkte technisch anspruchsvoller, Arbeit qualifizierter, die Industriegesellschaft entwickelte sich zur Dienstleistungsgesellschaft; heute dominiert die Techbranche die Welt. Kurzum: Immer mehr Menschen arbeiten mit dem Kopf, immer weniger mit den Händen.
Industrielle Zeitenwende
In diesem veränderten Umfeld fielen Ohnos Ideen auf besonders fruchtbaren Boden, denn ohne die Expertise und das Know-How der Angestellten gibt es selbst am Fließband keine kontinuierliche Verbesserung. Es folgte eine industrielle Zeitenwende: Konsequente Kundenorientierung, Pull-Produktion, One-Piece-Flow, Just in Time, Kanban, Mass Customization, Kaizen. Vor allem aber: Die Verheiratung des Industriekapitalismus mit dem Humanismus. Der Übergang von einem das Individuum und dessen Bedürfnisse verachtenden System zu einer sozio-ökonomischen Ordnung, die den Menschen in den Mittelpunkt stellt: No Layoff-Policy, Führung als Dienst am Mitarbeiter, partnerschaftliche Kollaboration, Förderung des Mitarbeiters in der Entfaltung seiner höchsten Fähigkeiten, Sinn und gesellschaftliche Verantwortung anstelle des Profits um des Profits willen.
Der Mythos „Toyota“
Dieser ethische Kapitalismus machte Schule und Toyota wurde weltweit zum Mythos. Der Konzern genoss unglaubliche Kundenloyalität, enge Verbindungen zu Lieferanten und einen unvergleichlichen inneren Zusammenhalt, und natürlich enorme Gewinne. Das so erfolgreiche TPS wurde von James Womack und Daniel Jones in den 90ern unter dem Titel „Lean“ terminologisch globalisiert.
Doch westliche Führungsetagen ignorierten bei der fleißigen Umsetzung einen wichtigen Aspekt des Systems: den Respekt vor dem Menschen („Respect for Humanity“). Damit verkehrten (und verkehren!) sie Lean ins exakte Gegenteil seiner Idee. Verhandeln Lieferanten an den Rand der Insolvenz, drücken Personalkosten, hinterziehen Steuern, täuschen Kunden, faken Umweltbilanzen, bestechen Betriebsräte, überwachen Mitarbeiter. Mit anderen Worten: Opfern systematisch die Interessen der Stakeholder dem auch nur kurzfristigen Nutzen des Shareholders.
Entsprechend unbeliebt ist dieses fake „Lean“ bei Belegschaften, und bald erkennt auch das Management, dass selbst mittelfristig keinerlei wünschenswerte Ergebnisse eintreten.
Agile auf dem Spielfeld
Ein neuer Heilsbringer muss also her – Agile betritt das Spielfeld. Doch wer genauer hinschaut, erkennt schnell, dass Agile wie Lean (und andere Continuous Improvement-Ansätze) alle in den gleichen Werkzeugkasten greifen. Sie bauen auf dieselben, dem Toyota Production System entlehnten Werte, Prinzipien und Techniken. Das sind Respekt vor dem Menschen, Transparenz, Flow, Servant Leadership, Grundursachenanalyse, lebenslanges Lernen, gemeinsame Verantwortung und viele mehr. Keiner dieser Ansätze kann isoliert, ohne Bezugnahme auf die anderen in Anwendung sein.
Der Umstand aber, dass Managements zwischen Lean und Agile eine willkürliche Linie ziehen und hieraus Handlungen – meist politisch motivierte Silo-Initiativen – ableiten, führt auf eine grundlegende Dysfunktion pyramidaler Organisationen in der Kompetenzgesellschaft: Know-how und Entscheidungsbefugnisse liegen nicht mehr am selben Ort. Das erschwert den Experten nicht nur chronisch die Arbeit, sondern führt auch zu systematisch schlechten Ergebnissen.
Die neue Rollen des Managements
Stattdessen muss – ganz im Sinne des Servant Leadership – das Management erst lernen, zurückzutreten und den (wahren) Experten den Weg freizuräumen. Seine Rolle ist es, etwaige Hindernisse, von den Experten identifiziert, proaktiv zu beseitigen. „Shareholder Value“ kann kein Selbstzweck sein. Stattdessen muss sich das Unternehmen auf Angestellte, Kunden und Produkte konzentrieren. Schließen wir noch Lieferanten, Umwelt und Gesellschaft in diesen Kreis ein, dann ist ein später, aber hoffnungsvoller Anfang gemacht.
Fehlende Liquidität bringt ein Unternehmen in ernsthafte Schwierigkeiten. Muss es daran zugrunde gehen? Selbstverständlich nicht. Aus der Erfahrung früherer, erfolgreich überstandener Krisen in verschiedenen Unternehmen erhalten Sie in diesem Webinar einen Leitfaden für den erfolgreichen Umgang mit der knappen Liquidität.
Cash ist dann und nur dann der Engpass des Unternehmens, wenn
- alle anderen „Zutaten“ für erfolgreiches Geschäft gegeben sind und
- nur das Geld fehlt, das erforderlich ist, um Material oder Fremdleistungen einzukaufen, um die (ausreichend!) vorhandenen Aufträge zu erfüllen.
In diesem Fall
- können Aufträge nicht erfüllt werden, wodurch weniger Geld eingeht … ein Teufelskreis. In diesem Teufelskreis ist Cash tatsächlich der Engpass des Unternehmens.
- führt eine Liquiditätsspritze direkt dazu, dass das Geschäft wieder „flüssiger“ läuft.
Fehlen dagegen die Aufträge oder ist am Beschaffungsmarkt das erforderliche Material nicht verfügbar, ist Cash NICHT der aktuelle Engpass des Unternehmens.
Dennoch: Falls es – eine Zeit lang – unmöglich ist, Aufträge oder das erforderliche Material zu bekommen, kann fehlende Liquidität die Existenz des Unternehmens bedrohen, weil das Unternehmen nicht mehr in der Lage ist, seine anderen finanziellen Verpflichtungen zu erfüllen. In diesem Fall ist die Frage zu beantworten: wie sichern wir die Zahlungsfähigkeit des Unternehmens, damit es – wenn wieder genügend Aufträge und/oder Material verfügbar sind – noch existiert und über genügend Liquidität verfügt, wieder in einen „normalen“ Geschäftsbetrieb „hochzufahren“.
Ausgehend von diesen Überlegungen beantwortet das folgende Video (Aufzeichnung eines Webinars) die folgenden Fragen:
- Wie kann die (noch vorhandene, knappe) Liquidität geschützt und bestmöglich genutzt werden, um das Überleben des Unternehmens in und nach der Krise zu sichern?
- Wie müssen die Entscheidungswege und -kriterien im Unternehmen schnell angepasst werden, um die knappe Liquidität zu schützen und für die Zukunft zu nutzen?
- Wie kann – neben öffentlicher Förderung – zusätzliche Liquidität beschafft und sinnvoll eingesetzt werden (und zwar ohne sich in gefährliche Abhängigkeiten zu begeben)?
- Wie behält das Management stets den vollen Durchblick?
- Wann muss das Management seinen Fokus verschieben – von „Cash“ auf einen anderen Engpass?
Statt einer Einleitung: Pausengespräche
In der Pause einer Konferenz kommen eine Teilnehmerin und ich ins Gespräch. Meine Gesprächspartnerin, Führungskraft eines international aufgestellten mittelständischen Unternehmens, ist fasziniert von den Möglichkeiten der Theory of Constraints (TOC): „Das ist genau das, was wir jetzt für unser Unternehmen gebrauchen können.“ Denn, so erzählt sie weiter, zu viele der Projekte des Unternehmens würden nicht rechtzeitig fertig, Lieferzusagen könnten viel zu häufig nicht eingehalten werden. Das führe nicht nur zu massiv verärgerten Kunden, sondern überlaste auch die Mitarbeiter, die durch andauerndes Multitasking „ausbrennen“… Und dann wäre da auch noch die Angst vor einem wirtschaftlichen Abschwung, sodass das Unternehmen noch zusätzliche Aufträge angenommen habe, obwohl dafür eigentlich keine Kapazitäten mehr vorhanden seien. Am Ende dieser dramatischen Zustandsbeschreibung hält meine Gesprächspartnerin kurz inne, zuckt mit den Schultern und sagte dann resigniert: „Aber momentan können wir daran nichts ändern. Denn es gibt gerade einen Wechsel im Vorstand.“
Ich bin verblüfft über diese Wendung unseres Gesprächs und frage deshalb noch einmal genauer nach. Meine Gesprächspartnerin bleibt dabei: Auch wenn der Handlungsdruck akut sei und man deshalb eigentlich keine Zeit verlieren dürfe – solle doch erst einmal alles beim Alten bleiben. Denn: „Man könne und wolle einen neuen Vorstand mit etwaigen Veränderungen doch nicht einfach vor vollendete Tatsachen stellen.“
Einige Wochen später. Ein anderer Ort, ich halte einen Workshop für Führungskräfte. Und wieder ergibt sich ein interessantes Pausengespräch mit einem Teilnehmer, Führungskraft eines kleineren mittelständischen Betriebs. Auch er ist beeindruckt von TOC und sieht sofort konkrete Ansatzpunkte, wo eine Implementierung im eigenen Unternehmen äußerst wirkungsvoll wäre. Denn hoher Kostendruck und lokale Optimierungen hätten dazu geführt, dass eigentlich notwendige Investitionen „für morgen“ eingespart werden. Mittelfristig sieht er dadurch sogar die Liquidität des Unternehmens gefährdet. Und auch hier nimmt das Gespräch die bereits oben beschriebene Wendung. In diesem Fall ist es ein neuer Geschäftsführer, der in 2-3 Monaten komme und dem man „keinesfalls vorgreifen dürfe“.
Eigentlich erkennen beide GesprächspartnerInnen Probleme im Unternehmen, die sie lösen wollen. Und dennoch haben beide für sich die Entscheidung getroffen, die Probleme jetzt nicht zu lösen. Eine Entscheidung, mit der beide GesprächspartnerInnen spürbar haderten.
In diesem Blog möchte ich deshalb mit Ihnen anhand dieses Beispiels über Zwickmühlen sprechen. Also über „eine schwierige, verzwickte Lage, aus der es keinen Ausweg zu geben scheint“ (zitiert nach Duden). Und darüber, unter welchen Voraussetzungen sich diese Zwickmühle dennoch konstruktiv nutzbar machen lässt.
Mission: „Entscheidung impossible“?
Ein Vorstandswechsel steht an – in einigen Monaten. Oder die Selektionsphase für den vakanten Posten im Top-Management hat gerade erst begonnen. Oder die neue Geschäftsführung ist noch in der Einarbeitungs-/Orientierungsphase.
Ein Wechsel in den Schlüsselpositionen führt in Unternehmen und Organisationen immer wieder dazu, dass notwendige und sinnvolle Entscheidungen in die Zukunft verschoben werden.
Dass hier so vorgegangen wird, erfolgt in allerbester Absicht, zum Beispiel um
- der neuen Führungskraft einen guten Einstieg zu ermöglichen
- der neuen Führungskraft nicht vorzugreifen, sie nicht vor vollendete Tatsachen zu stellen
- sich selbst zu schützen, d. h. vor möglichen ungünstigen Auswirkungen von Entscheidungen, die dann von der neuen Führungskraft kritisiert und ggfls. sogar sanktioniert werden könnten.
Alles soll so bleiben wie es ist, bis zum Zeitpunkt X. Die Organisation, das Unternehmen soll auf Basis bereits getroffener Entscheidungen auf Kurs bleiben, sicher und stabil im Tagesgeschäft weiter funktionieren. Kurzum: Man möchte den aktuellen Status quo einfach konservieren.
Eine Wunschvorstellung. Und ein gefährlicher Irrtum.
Das Erhalten von Stabilität ist ein wichtiges Unternehmensziel, denn ein instabiles Unternehmen hat nur geringe Chancen auf langfristigen Erfolg. Allerdings, um langfristig stabil zu bleiben, muss ein Unternehmen gerade auch den Fokus in die Zukunft richten können. Denn Veränderung findet permanent statt – und das mit ständig zunehmender Dynamik in der sich Märkte oder auch Kundenbedürfnisse wandeln und Produktlebenszyklen verkürzen. Veränderung ist für Unternehmen deshalb Alltag und es ist überlebenswichtig, sich kontinuierlich weiterzuentwickeln und dafür auch die notwendigen Entscheidungen jederzeit herbeiführen zu können.
Gute Absichten sind keine Garantien für eine gute Zukunft
Stabilität sichern, das Unternehmen soll auf Kurs bleiben, Risiken vermeiden: Lauter gute Absichten werden auf der einen Seite in die Waagschale geworfen. Man könnte jedoch auch fragen: Gute Absicht („Man will niemanden vor vollendete Tatsachen stellen bzw. niemandem vorgreifen“) – jedoch sind die Auswirkungen dieser Entscheidung tatsächlich die gewünschten?
Dr. Alan Barnard, international führender TOC-Experte, unterscheidet zwischen Fehlern der Handlung (das Falsche tun oder das Richtige falsch tun) und der Unterlassung (das Richtige nicht tun). Die Angst zu Scheitern verleitet Menschen dazu, lieber nichts zu unternehmen als das Falsche. Dabei kann ein „Fehler der Unterlassung“ oft ebenso große negative Folgen haben, durch verpasste Gelegenheiten etwa oder dadurch, dass ein Problem nicht beseitigt wird.
Gute Absichten und potenziell ungünstige Auswirkungen liegen also eng zusammen. Denn mit dem „Warten“ und den damit verbundenen guten Absichten können zugleich auch folgende negative Konsequenzen verbunden sein:
- Die neue Führungskraft trifft in der Regel erst einige Monate nach ihrem Eintritt grundlegende Veränderungsentscheidungen. Erst wenn eine Entscheidung getroffen und umgesetzt ist, kann sie ihre Wirkung für das Unternehmen entfalten. Auf die neue Führungskraft zu warten, verzögert den Eintritt der Wirkung also um mehrere Monate. Das kann dramatische Auswirkungen auf die Wettbewerbsfähigkeit (die Mitarbeiterinnen, das Image, den Gewinn…) des Unternehmens haben und damit auch die neue Führungskraft erheblich beeinträchtigen.
- Eine neue Führungskraft beurteilt ihre neuen MitarbeiterInnen in der Regel auf Basis der Entscheidungen und Handlungen der jüngsten Vergangenheit. Werden durch das Warten Entscheidungen oder Handlungen verzögert, entsteht daraus der Eindruck von Trägheit, was Auswirkungen auf das zukünftige Klima der Zusammenarbeit sowie auf die zukünftige Entwicklung der beteiligten Menschen hat.
Beim Warten auf die neue Führungskraft – unabhängig davon, ob sie noch gar nicht ausgewählt ist, ihr Eintritt erst in der Zukunft bevorsteht oder sich diese noch in der Einarbeitungsphase befindet – entsteht also eine Zwickmühle für die „Wartenden“:
- Auf der einen Seite müssen sie auf die neue Führungskraft – und auf die Entscheidungen, die diese treffen wird – warten.
- Auf der anderen dürfen sie genau das nicht tun, „einfach nur“ warten, bis die neue Führungskraft kommt und dann Entscheidungen treffen wird.
„Leben ist gelebte Ambivalenz“ (Gunther Schmidt)
Das Gefühl kennt jeder, zwischen allen Stühlen zu sitzen, in einer Zwickmühle zu sein: Auf den ersten Blick scheint vieles für Entscheidung 1 zu sprechen, auch wenn diese mit einigen Nachteile verbunden ist. Jedoch gibt es da noch Entscheidungsmöglichkeit 2, frei von jenen Nachteilen, allerdings wäre eine Entscheidung für Option Nr. 2 wiederum mit bestimmten Risiken verbunden …
Wenn man etwas tut oder eben nicht tut: Beides hat seinen Preis, beides hat sowohl Vor- als auch Nachteile. In manchen Situationen ist diese Ambivalenz bewusster wahrnehmbar als in anderen. Weil der Preis einer Entscheidung als besonders hoch empfunden wird. Weil eine eindeutige, widerspruchsfreie Entscheidung gewünscht, aber tatsächlich selten realisierbar ist. Denn: „Leben ist gelebte Ambivalenz“ (Dr. Gunther Schmidt, Begründer der Hypnosystemischen Therapie).
In meinen Workshops fällt mir immer wieder auf, wie wichtig es für die Teilnehmer ist, Absicht und Wirkung wieder unterscheiden zu können, sich Zeit für diesen Denkprozess zu nehmen, sich Zeit dafür zu nehmen, strukturiert und lösungsoffen diskutieren zu können: Was ist Deine Absicht, was sind die Auswirkungen? Beides auseinanderzuhalten, sich nicht in eigene Gedankengänge zu verstricken, sondern von außen aus einer Art Steuerposition auf die eigene Situation oder zum Beispiel auf eine Situation im Team oder auf das gesamte Unternehmen zu schauen.
Denn der Moment, in dem einem klar wird: „Ich habe vielleicht die tollsten Absichten – aber die Auswirkungen passen nicht“, der verändert viel; dass man für sich erkennen kann: „Es macht keinen Sinn mehr, so weiterzumachen wie bisher, denn die Auswirkungen sind einfach nicht die gewünschten.“
Im Kontext eines Unternehmens treten Zwickmühlen beispielsweise bevorzugt bei Veränderungsprozessen auf. In dieser Situation das Alte bewahren zu wollen, kann ein wertzuschätzender Lösungsversuch sein, mit dem das Risiko einer Veränderung zum Schlechteren ausgeschlossen werden soll.
Bitte warten oder lieber doch nicht?
Werden in größeren Organisationen strategische Veränderungen, trotz besseren Wissens dennoch nicht angegangen, dann hängt dies häufig sehr eng mit einer der eingangs erwähnten guten Absicht zusammen: eine Verschlechterung verhindern zu wollen. – Oder anders gesagt: Es geht um Reputation bzw. um die Angst vor Reputationsverlust.
Deshalb wünschen sich Verantwortliche eine Veränderung, bei der nicht nur plausibel der Weg zum gewünschten Erfolg „vorgezeichnet“ wird, sondern die Veränderung ohne signifikante Risiken für das Unternehmen ist, jederzeit verändert oder unterbrochen werden kann. Denn stößt jemand einen Veränderungsprozess an und dieser misslingt, dann steht diese Person deutlich mehr in der Wahrnehmung anderer – und ihrer Urteile – als wenn der- oder diejenige genau so weitergemacht hätte wie bisher. Auch wenn dieses „weiter wie bisher“, nicht besonders erfolgreich ist.
„Return on investment“ ist deshalb für mich und VISTEM ein zentraler Schlüssel. Dass die Führungskraft, die die Veränderung initiiert, eine Verbesserung gegenüber dem früheren Zustand realisieren kann. Deshalb wollen wir „Return on investment“ nicht nur in Bezug auf investiertes Geld verstanden wissen, sondern genauso in Bezug auf die investierte Zeit des Managements wie auch auf die eingesetzte Reputation.
Unter welchen Voraussetzungen sollte es also möglich sein, eine Entscheidung für die Veränderung zu treffen und Maßnahmen zu realisieren – auch wenn das Unternehmen gerade auf die Neubesetzung einer Schlüsselposition wartet?
Die Voraussetzung sollte sein, wenn vollkommen klar ist:
- Wofür ist die Veränderung erforderlich? Geht es z. B. darum, einen entscheidenden Wettbewerbsvorsprung aufzubauen, der darin besteht, dass der Markt weiß, dass dieses Unternehmen außerordentlich schnell ist
- Welches Ziel durch die Veränderung selbst erreicht werden soll, z. B. Alle Terminzusagen werden eingehalten oder/und „Die Projektlaufzeiten sind um 25 % kürzer als marktüblich“
- Wie das Ziel erreicht werden soll
- Dass die Auswirkungen der Zielerreichung für den Erfolg des Unternehmens signifikant sind
- Dass durch die Zielerreichung eine Win-Win-Situation entsteht
- Dass mit der Umsetzung der erforderlichen Maßnahme und der Zielerreichung keinerlei Risiko für das Unternehmen verbunden ist.
Dies ist durch das Schritt-für-Schritt-Vorgehen unseres Veränderungsprozesses möglich. Sollte einmal die erwünschte Wirkung ausbleiben, werden Korrekturmaßnahmen eingeleitet oder gegebenenfalls lässt sich die durchgeführte Veränderung schnell wieder zurücknehmen. In der Praxis kann das bei „Projects that Flow – Mehr Projekte in kürzerer Zeit“ so aussehen:
Hier ist der erste Schritt, einen signifikanten Anteil der Projekte anzuhalten, einzustellen oder zu streichen. Und, welche Risiken geht ein Unternehmen hierbei ein? Stellen wir nach einer Woche fest, diese Maßnahme zeigt nicht die gewünschte Wirkung, also statt einer Zunahme der Beschleunigung, nimmt diese ab, dann werden die Projekte, die man zu Beginn gestrichen oder eingefroren hat, wieder aufgenommen.
Aus meiner Sicht muss jeder Veränderungsplan aus genau solch einzelnen Schritten bestehen. Jeder einzelne Schritt hat jeweils das Potenzial für eine signifikante, positive Wirkung, ist aber selbst risikofrei.
Eine Entscheidung für eine Veränderung zu treffen,
- nach erfolgreicher Klärung des
- „Wofür“,
- des Ziels,
- des Weges dorthin,
- der signifikanten Auswirkungen
- und dann die entsprechenden Maßnahmen zu realisieren:
Eine neue Führungskraft kann und darf erwarten, dass genau dies geschieht und proaktiv umgesetzt wird.
Eine der Fragen, die in Zusammenhang mit der Corona-Situation in den letzten Wochen immer wieder gestellt werden, lautet:
Wir haben plötzlich wahnsinnig viel zu tun (z.B. im Gesundheitswesen und überall, wo jetzt schnell Veränderungen realisiert werden müssen), wie können wir das schaffen? Denn:
Die Ressourcen sind sowieso schon knapp; äußere Einflüsse – wie z.B. die aktuell geltenden Regeln – können die Ressourcen noch weiter verknappen.
Dennoch: Projekte sollen schnell voran schreiten. Möglichst viele (Teil-)Projekte sollen pro Zeitraum (z.B. Monat) fertig werden.
Wie kann ein Unternehmen „mehr Projekte in kürzerer Zeit“ realisieren? Trotz (besonders) knapper Ressourcen (besonders) viel fertigstellen?
Der Schlüssel zur Antwort auf diese Frage liegt in der – womöglich unangenehmen – Erkenntnis, dass – trotz vieler Verbesserungsbemühungen in der Vergangenheit – immer noch ein signifikanter Anteil der Arbeitszeit von Schlüsselressourcen verloren geht. Und das nicht aufgrund äußerer Einflüsse, sondern aufgrund der – vom jeweiligen Management – geschaffenen Arbeitsumgebung: Ziele, Kennzahlen, Regeln, …
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Gleichzeitig ist es – so zeigt die Erfahrung – immer wieder möglich, dass Unternehmen einfache Veränderungen in der Planung und Steuerung von Projekten und Projektportfolios realisieren, die schnell und nachhaltig zu „Mehr Projekten in kürzerer Zeit“ führen.
Wenn Sie mehr wissen möchten: Vereinbaren Sie einen (Online-) Termin, um zu erfahren, was „Mehr Projekte trotz knapper Ressourcen“ für Ihr Unternehmen bewirken kann.