Agilität wird oft verstanden als ‚nur’ der Einsatz von Methoden im Projektmanagement. Dabei bedeutet Agilität mehr – nämlich eine agile Grundhaltung zu implementieren. Es gilt, die komplexe Transformation am offenen Herzen zu schaffen und dabei die operative Lieferfähigkeit sicherzustellen. Und genau dafür braucht es den Menschen. So gesehen ist die Frage, die das Projektmagazin mit der Blogparade „Klassisch, agil oder egal: Ist ein guter Projektleiter mit jeder Methode erfolgreich?“ durchaus berechtigt. Schließlich stehen viele Unternehmen im Projektumfeld vor genau dieser Frage: Brauchen wir neue Methoden und/oder neue Mitarbeiter, die mit den alten und/oder neuen Methoden bessere Ergebnisse erzielen? Dabei beißt sich der Hund in den Schwanz. Agil oder klassisch ist eigentlich egal – wenn es nur richtig gemacht wird. Die gelebte Unsicherheit in Unternehmen, verbunden mit den Fragen: Was ist denn nun letztendlich wirklich besser? Was sollen wir tun? Gibt es ein Allheilmittel? bedingt eher ein ständiges Hin-und-Her anstatt eines Voll-und-Ganz. Dieser Wechsel der Methoden, die mangelnd konsequent umgesetzt werden, hilft weder den Menschen noch den Projekten oder Prozessen.
Zugegeben: Eine agile Grundhaltung bietet Unternehmen eine signifikante Entwicklungsmöglichkeit und einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil, u. a. durch die Gestaltung eines Arbeitsumfeldes, das Mitarbeiter langfristig bindet, weil diese sich frei entwickeln können.
Voraussetzung dafür ist: Das Unternehmen schafft es, auf klassische Art und Weise den Transformationsprozess zu gestalten, um den Veränderungsprozess selbstorganisierend und gleichzeitig sicher ablaufen zu lassen. Dazu ist es notwendig, den Kulturwandel Schritt für Schritt so zu planen, zu kommunizieren und umzusetzen, dass das Risiko deutlich minimiert wird und die Ergebnisse gesichert sind.
Komplexe Projekte erfordern die erfolgreiche Synergie von klassischem vernetzten Projektmanagement und agilen Arbeitsmodellen.
Die Frage ist also: Wie gestalte ich eine hochskalierbare agile Umgebung, so dass auch klassische Organisationen von agilen Methoden profitieren können?
Ganz einfach: Kombinieren Unternehmen Methoden aus den drei Bereichen Lean, Advanced Agile und CCPM zu einem kompletten und einheitlichen Produktions- und Projektmanagement-Framework, erreichen sie eine Flexibilisierung sowie eine deutliche Durchsatzsteigerung.
Besonders deutlich wird das Ganze beispielsweise an dem Faktor Multitasking, wie zuletzt in der großen Studie „Multitasking im Projektmanagement – Status Quo und Potentiale“ beleuchtet. Diese zeigt deutlich auf: Unternehmen verlieren 20 % Leistungsfähigkeit durch Multitasking. Die Befragung von mehr als 500 Teilnehmern ergab, dass Unternehmen ohne Multitasking viel mehr mit den gleichen Ressourcen leisten und sehr viel schneller sein können. Die Einsparpotentiale werden übrigens dort als besonders hoch eingestuft, wo die Indikatoren für Multitasking besonders ausgeprägt waren. Um diese Potentiale zu heben, ist laut Studie ein hoher Reifegrad im Projektmanagement und bei den agilen Methoden gleichermaßen notwendig. Eine nur lokale oder teilweise Einführung von Projektmanagement oder agilen Methoden ist weitgehend wirkungslos. Die besten Ergebnisse werden mit einem Hybrid aus Critical Chain Projektmanagement und agilen Methoden erreicht.
Für alle, die sich m
it den Teilnehmern der Studie vergleichen wollen, gibt es einen Schnelltest. Neun Fragen aus dem alltäglichen Arbeitsleben werden anonym und möglichst spontan beantwortet, die Antworten mit Punkten von 0 „paradiesischer Zustand“ bis 10 „hier ist negatives Multitasking maximal vorhanden“ versehen und bilden den Negativen Multitasking-Score. Dieser gibt Auskunft, wie stark das Multitasking im Unternehmen ausgeprägt ist und wie viel Potential dadurch verschenkt wird. Schnelltest gleich durchführen.
