Was, wenn mein eigener Erfolg meinem Unternehmen schadet?
Wie viele Manager kennen Sie sicherlich die Situation: vor wenigen Monaten haben Sie eine neue Stelle angetreten und sich inzwischen gründlich eingearbeitet. Nun geht es darum, der Firma Ihren Mehrwert unter Beweis zu stellen. Also schauen Sie sich um, was sich in Ihrem Team oder Bereich verbessern ließe und bei Ihrer Leistungsbewertung am Jahresende besonders gut aussähe. Es findet sich immer etwas, denn Verbesserungsinitiativen sind der Motor eines erfolgreichen Unternehmens! Und haben Sie auf dem Papier die richtigen Ergebnisse stehen, um den Erfolg Ihres Bereiches zu belegen, dann steht der Gehaltserhöhung nichts mehr im Wege.
Manager werden durch Vorgaben und Kennzahlen – und das Versprechen einer positiven Bewertung – konstant dazu angehalten, um sich herum zu optimieren und zu verändern – ja, dies ist sogar die Mindesterwartung. „Ich habe meinen Bereich erfolgreich und ohne größere Zwischenfälle durchs Jahr geführt“ reicht nicht aus für die ersehnte Beförderung. Damit dümpelt man allemal auf Jahre in der gleichen Position vor sich hin. Diese Motivation treibt viele gängige Verhaltensweisen in der Produktion an, die Ihnen sicher bekannt vorkommen.
Im ersten Teil dieser Serie haben wir die häufigsten Symptome sowie die tatsächlichen Kosten des Burnouts für Ihr Unternehmen dargelegt. Nun wollen wir uns damit beschäftigen, wie Sie das richtige Arbeitsumfeld schaffen, um Burnout zu vermeiden – und Ihr Unternehmen allgemein zu stärken.
Management-Fokus als Engpass
Wir haben auf diesem Blog bereits besprochen, dass Management-Aufmerksamkeit oft der Engpass, der einschränkende Faktor, des Unternehmens ist. Es lohnt sich, diesen Beitrag im Hinblick auf Manager-Burnout noch einmal durchzulesen, denn er verdeutlicht nicht nur, welche Folgen fehlender Management-Fokus für den Erfolg des Unternehmens haben kann, sondern bietet auch einige hilfreiche Ansätze, ein produktiveres Arbeitsumfeld zu schaffen.
Burnout-Prävention ist in der Wirtschaft mithin ein heikles Thema. Zwar ist den meisten Unternehmen zumindest abstrakt klar, dass chronisch überforderte Führungskräfte nicht die stabilsten „Bausteine“ einer langfristig erfolgreichen Strategie sein können. Geht es aber um konkrete Vorbeugung, schrecken viele vor den vermeintlichen Kosten zurück. Maßnahmen wie eine ausgeglichene Work-Life-Balance und/oder zusätzliche Einstellungen schlagen sich zwangsläufig auf die Profite nieder.
Hier spiegelt sich auch eine althergebrachte Einstellung wieder: nur ein ständig beschäftigter Mitarbeiter ist ein produktiver Mitarbeiter. In anderen Worten: eine Führungskraft, die nicht leicht überlastet ist, arbeitet nicht hart genug. Zudem schwingt ein gewisser Stolz darin mit, sich „voll für seinen Arbeitgeber einzusetzen.“ Entsprechend werden allemal oberflächliche Maßnahmen wie Seminare oder Coaching angeboten, um die Belastbarkeit der Mitarbeiter zu erhöhen und so Burnout-Symptomen vorzubeugen. Diese ähneln sich meist über Branchen und Unternehmensarten hinweg:
„Wenn ich weiter geblickt habe, so deshalb, weil ich auf den Schultern von Riesen stehe.“
(Isaac Newton)Eli Goldratt, der Begründer der Theory of Constraints (TOC), pflegte zu sagen „Never say I know“ und forderte Menschen dazu auf, erstmal alles in Frage zu stellen, Annahmen zu hinterfragen, Paradigmen zu überprüfen und gegebenenfalls anzupassen, mit dem Ziel, sich selbst und das eigene Unternehmen kontinuierlich zu verbessern.
Bereitschaft, das Bekannte in Frage zu stellen
„Je mehr man schon weiß, desto mehr hat man noch zu lernen. Mit dem Wissen nimmt das Nichtwissen in gleichem Grade zu oder vielmehr das Wissen des Nichtwissens.“
(Friedrich Schlegel)
Auch Eli Goldratt wies darauf hin, dass nur, wenn man sich Unwissenheit eingesteht und dieser auf den Grund geht, kann man bestehendes Wissen weiterentwickeln oder Neues lernen.
Neulich habe ich in der Blogserie ”Zwei TOC-Denkwerkzeuge für erfolgreiche Veränderungen” die Change-Matrix mit ihren vier Aspekten einer Veränderung näher erläutert. Heute möchte ich Ihnen zeigen, wie Sie anhand der Change-Matrix überprüfen können, ob die Nutzung von Critical Chain Projektmanagement /Projectsflow® in Ihrem Unternehmen sinnvoll ist und wie Sie die Veränderungsinitiative optimieren können.
Mein Kollege Rudolf Burkhard hat im TOC4U Forum einen interessanten Artikel1 zu diesem Thema veröffentlicht, der die Grundlage für meinen Blogbeitrag bildet. Rudolf Burkhard hat den Artikel über „Critical Chain Projektmanagement (CCPM)“ geschrieben. ProjectsFlow® ist eine Weiterentwicklung dieses Themas. Sowohl CCPM als auch ProjectsFlow® stellen im vorliegenden Artikel nur ein Beispiel dar, an dem ich zeige, wie Sie alle Veränderungsinitiativen dahingehend überprüfen können, ob diese für Ihr Unternehmen geeignet und sinnvoll sind. Zur besseren Lesbarkeit reden wir nachfolgend nur von ProjectsFlow®.