Gastbeitrag von Rudolf Burkhard
Im ersten Teil haben wir die Regel „Durchsatz pro Engpasseinheit“ vorgestellt sowie das P-Q Gedankenexperiment, mit dem Eli Goldratt sie stets erklärte.
Alan Barnard stellte in seinem Vortrag 2006 die Frage, ob diese simple Regel immer gültig ist. Er brachte einen zweiten Engpass ins Spiel, um zu sehen, wie viel nun produziert werden kann. Funktioniert die Regel immer noch? Falls nicht, können wir sie so anpassen, dass (Vertriebs)-Manager weiterhin eine einfache Formel haben, um den besten Produktmix zu errechnen? Spielen wir also das P-Q Experiment mit zwei Engpässen erneut durch.
Das P-Q Gedankenexperiment mit 2 Engpässen
Die einzige Änderung in unserem Diagramm ist der Zeitaufwand bei Maschine D, um 1 P zu produzieren. Das sind nun 25 anstatt 15 Minuten.
Gastbeitrag von Rudolf Burkhard
Auf der TOCICO-Konferenz im Jahre 2006 stellte Dr. Alan Barnard die Frage, ob die simple Regel, mit „Durchsatz pro Engpasseinheit“ zu rechnen, auch bei zwei (oder mehr) überlasteten Ressourcen noch Gültigkeit hätte. Er griff dabei auf Eli Goldratts „P-Q Gedankenexperiment“ zurück. Dies ist meines Erachtens eine wichtige Frage, denn Unternehmen reduzieren häufig „überschüssige“ Kapazitäten, um eine (fast) gleichmäßige Ausnutzung der Ressourcen zu erreichen. Dadurch kommt es oft zu zwei oder mehr gleichzeitigen Engpässen oder Fast-Engpässen. Seit 2006 habe ich mehrere Werke beobachten können, die sich wunderten, wieso ihre Leistung unter die theoretischen Kapazitäten ihrer (so gut wie) gleichmäßig ausgelasteten Produktionslinien sank.
Im Folgenden möchte ich anhand des gleichen P-Q Experiments darlegen, dass die Regel „Durchsatz pro Engpasseinheit“ auch bei mehreren Engpässen weiterhin gültig ist. Zudem möchte ich diese Erkenntnis auch im realen Kontext besprechen – wie sollen Unternehmen ihre Ressourcen-Kapazitäten effektiv steuern.
Im ersten Teil dieser Blogserie haben Sie erfahren, wie Sie eine sinnvolle Arbeit in einem sinnvollen System für Ihre Mitarbeiter gewährleisten und sie dadurch motivieren, ihr Bestes zu geben.
Die Motivation der Mitarbeiter ist aber nicht nur davon abhängig, ob sie für ein Unternehmen arbeiten, das einen Nutzen stiftet und ob es ein sinnvolles System gewährleistet. Mitarbeiter sind Menschen, die nach einem erfüllten Leben streben. Viktor Frankl1 war sogar davon überzeugt, dass das Streben nach einem erfüllten Leben der Hauptantrieb des Menschen ist. Aber der Mensch findet Erfüllung nur in dem Maße, wie er sein Leben als sinnvoll erkennt.
In diesem Blogartikel erfahren Sie, wie Sie Mitarbeiter dabei unterstützen können, ein erfülltes Leben zu führen. Dazu müssen Sie natürlich wissen, was ein erfülltes Leben ausmacht.
Jedes Unternehmen wünscht sich hoch motivierte Mitarbeiter. Ohne sie kann ein Unternehmen nicht nachhaltig florieren. Es gibt sehr viele Methoden, um Mitarbeiter zu motivieren – intrinsische und extrinsische Methoden wie z.B. Belohnungssysteme, Erfolgsbeteiligung, Mitarbeiter Autonomie und Zielvereinbarungen, um nur einige zu nennen. Mein Kollege Christoph Lenhartz1 hält Mitarbeitermotivation für sehr einfach:
Mitarbeiter, die einen Sinn in ihrer Arbeit sehen, die Teil eines sinnvollen Systems sind und die ein erfülltes Leben führen, sind von sich aus motiviert.
Gastbeitrag von Eli Schragenheim
Ein strategisches Dilemma – Beispiel für einen Basiskonflikt im Rahmen einer bedeutenden Veränderung
Das Unternehmen GoodChoice ist eine Kette kleinerer Supermärkte, die einige Filialen in einer Großstadt führt. Gegründet als GoodChoice Bäckerei vom Vater des Eigentümers Marcello, wurde sie von diesem weiter aufgebaut und expandiert. Heute beträgt der Gesamtwert der GoodChoice Kette – mitsamt der Bäckereisparte, die eine Reihe an Brotprodukten innerhalb der Supermärkte verkauft – mehr als das Zehnfache des ursprünglichen Geschäfts.
Hat Marcello Grund, stolz auf seine bisherige Leistung zu sein?
Marcello möchte mit seinem Unternehmen auf jeden Fall gerne weiter wachsen. Im harten Wettbewerb mit den drei anderen Supermarktketten vor Ort – allesamt größer als Goodchoice – schafft er nur relativ niedrige Profitmargen von etwa 1,4% des Umsatzes. Der Konkurrenzkampf zeigt sich bei jeder Werbeaktion und jeder Verhandlung mit Lieferanten. Im Ergebnis zahlt GoodChoice seinen Lieferanten höhere Preise und muss seinen Kunden gleichzeitig niedrigere bieten als die Konkurrenz.