Neue Wege im (Multi)-Projekt-Geschäft – Teil 1

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Neue Wege im (Multi-)Projektgeschäft – Teil 1 

Zuverlässigkeit, Agilität und Hochgeschwindigkeit sichern den Erfolg (von Uwe Techt *) 

Die Realität in (Multi-)Projekt-Unternehmen ist erschreckend: Projekte überschreiten Termine und Kosten oder liefern eingeschränkte Funktionen und Qualität. Wirtschaftliche Schäden sind die Folge, die auf die beteiligten Unternehmen, deren Kunden und nicht zuletzt oftmals auch auf die Allgemeinheit drastische Auswirkungen haben. Immer wieder zeigt sich, dass die Schwierigkeiten hausgemacht sind: Etablierte Kennzahlen und Managementmethoden erzeugen Handlungs- und Entscheidungskonflikte, die Projekte ausbremsen. Ein radikal neues Vorgehen ist erforderlich: Eine einfache engpassorientierte Steuerung, eindeutige und robuste Prioritäten, Unternehmens- statt Bereichs-Optimierung und ein Fokus auf Geschwindigkeit sorgen dafür, dass Projekte tatsächlich fließen.

Viele Projekt- und Multiprojekt-Organisationen leiden darunter, dass ihre Projekte schon im Plan zu lange dauern und zu teuer sind und sie kaum ein Projekt rechtzeitig, im Kostenrahmen und bei voller Erfüllung der Spezifikationen abschließen können. Diese Tatsache hat tiefgreifende Konsequenzen für das Unternehmen und seine Partner:

  • Kunden tragen wirtschaftlichen Schaden davon
  • Lieferanten geraten unter Druck
  • Mitarbeiter und Führungskräfte stehen unter Stress
  • Zahlungen gehen später ein
  • Rendite und Liquidität leiden

Wenn Unternehmen zuverlässig sein wollen …
Ein Grund für Verzögerungen, Verspätungen und lange Projektlaufzeiten ist die sogenannte Variabilität: Wie lange die Erledigung einer Aufgabe tatsächlich dauert und wie aufwändig sie sein wird, aber auch wie viele Änderungswünsche der Kunde haben wird und welche Auswirkungen daraus auf das Projekt entstehen, können Unternehmen schwer einschätzen. Und auch die beste Planung im Vorfeld schützt nicht davor, dass etwas übersehen wird. Die weitaus größere Ursache für Unzuverlässigkeit ist jedoch die Art und Weise, wie Unternehmen versuchen, Zuverlässigkeit zu bewirken:

1. Projekte kämpfen um Ressourcen  Projektmanager sollen im Unternehmen dafür sorgen, dass Projekte schnell und zuverlässig abgearbeitet werden. Da jeder nur für sein eigenes Projekt, nicht aber für die Projekte seiner Kollegen oder gar für das Gesamtergebnis des Unternehmens verantwortlich ist, läuft jedoch bald ein Konkurrenzkampf um Mitarbeiter und andere knappe Ressourcen. Ressourcenmanager (Abteilungs-/Gruppenleiter) werden in der Folge zu einer dünnen Ressourcenverteilung und zu schädlichem Multitasking gezwungen, wodurch sich Projektlaufzeiten oft vervielfachen.

2. Effizienz vor Effektivität 
Ressourcen sollen effizient genutzt, d. h. möglichst gut ausgelastet sein. Gleichzeitig sollen die richtigen Ressourcen für die Projekte verfügbar sein. Deshalb setzt das Unternehmen Ressourcenmanager ein. Diese stehen im Dilemma zwischen „mehr Ressourcen aufbauen“ (um immer alle Projekte sofort bedienen zu können) und „weniger Ressourcen aufbauen“ (um einen möglichst hohen Auslastungsgrad aller Ressourcen zu erzielen). Der Kostendruck übersteigt zumeist den Zuverlässigkeitsdruck. Aus diesem Grund tendieren Ressourcenmanager dazu, „weniger Ressourcen aufzubauen“, was wiederum die Arbeitslast erhöht.

3. Parkinson’s Law 
Mitarbeiter, die danach beurteilt werden, ob sie mit der geplanten Zeit auskommen, planen sich individuelle Sicherheiten ein, um zuverlässig sein zu können. Diese werden während der Projektrealisierung verbraucht, damit zukünftige Zeitschätzungen nicht gekürzt werden. Dieser Effekt ist unter dem Namen „Parkinson’s Law“ bekannt: „Arbeit dehnt sich soweit aus, dass sie die dafür zur Verfügung stehende Zeit ausfüllt.“ Die Wirkungen: Verfrühungen entstehen nicht und Verspätungen können nur schwer wieder eingeholt werden.

Die Ausgangslage im Multiprojekt-Business 
Unternehmen haben Mechanismen und Regeln entwickelt, die dazu dienen sollen, unternehmerische Ziele trotz Unsicherheit zu erreichen. Viele dieser Mechanismen und Regeln entstammen dem Paradigma der lokalen Optimierung: „Die Optimierung von Teilen führt automatisch zur Optimierung des Ganzen“. Dies führt jedoch dazu, dass Bereiche und Funktionen widersprüchliche bzw. konkurrierende Zielsetzungen verfolgen müssen. Daraus entstehen suboptimale Leistungen und eine unbefriedigende Unternehmenskultur.

In Teil 2 lesen Sie mehr zu „Neue Wege im Multiprojekt-Business“.

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Hier finden Sie die pdf-Datei:
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bereits erschienen in:
RAS-International (Krammer Verlag, Düsseldorf), Mai 2014
it management (IT Verlag für Informationstechnk GmbH, Aying / Oemus, Media AG, Leipzig), Ausgabe 6, 2014

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