Integration mit dem Taktgeber Virtual Drum – Teil 2

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Damit der Engpass im Management Projekte nicht mehr ausbremst 

In der Integrationsphase treten besonders häufig Störungen auf, die Einfluss auf den Liefertermin und besonders große Konsequenzen für den Leistungsumfang oder die Kosten haben. Deshalb müssen in dieser Phase oft Entscheidungen getroffen werden, die außerhalb des Einfluss- oder Entscheidungsbereichs einzelner Projekt- oder Ressourcenmanager liegen. Jede nicht getroffene Entscheidung, jede nicht erfolgte Unterstützung, verzögert das Projekt, gefährdet die Ergebnisse und riskiert die Zuverlässigkeit. 

Intensive und schnelle Management-Unterstützung ist daher gerade in der Integrationsphase zwingend erforderlich. Die konkreten Störungen können vielfältiger Natur sein:

  • Die Module einer umfangreichen Software wurden alle gemäß Spezifikation entwickelt und erfolgreich getestet. Aber das Gesamtsystem stürzt drei Tage vor Liefertermin immer wieder ab, ohne dass eine offensichtliche Ursache zu erkennen ist. Eine Task-Force muss gebildet und auf das Problem angesetzt werden.
  • Der Projektmanager eines Anlagenbauprojekts in Malaysia stellt fest, dass er die Anlage aufgrund organisatorischer Veränderungen beim Kunden nun doch dreischichtig statt – wie geplant – zweischichtig montieren könnte. Das ermöglicht ihm eine Verkürzung der Montage von sechs auf  vier Wochen. Jemand muss entscheiden und organisieren, dass wenige Tage später ein komplettes Team auf der Baustelle erscheint – vielleicht bestehend aus acht lokal angeworbenen Monteuren und zwei einzufliegenden, unternehmenseigenen, erfahrenen Monteuren.
  • Auf der Baustelle fehlt ein essentieller Teil der zentralen Steuerung der Haustechnik, der aus irgendeinem Grund nicht im Container dabei war, obwohl er auf der Ladeliste steht. Jetzt muss er eingeflogen werden, damit die bereits fest vereinbarten Sicherheitsabnahmen durchgeführt werden können.
  • Bei der Montage der Produktionsanlage geht ein sehr teures, unverzichtbares Teil kaputt, das aus Kostengründen nicht doppelt vorgehalten worden war. Es muss durch einen Lieferanten neu angefertigt werden. Da die Zeit drängt, muss ein deutlich höherer Preis akzeptiert werden. Und um eine möglichst schnelle Lieferung zu ermöglichen, bedarf es zudem einer Intervention des Vorstands bei der Geschäftsführung des Lieferanten.

In all diesen Fällen reichen die Befugnisse der Projektmanager vor Ort nicht aus; zum Teil sind sogar Entscheidungen der Geschäftsführung notwendig. Die Projekt- und Linienmanager vor Ort werden zwar Entscheidungsvorlagen und Empfehlungen ausarbeiten, aber die Entscheider des Topmanagements erhalten mehr Anfragen, als sie bewältigen können. Dies erzeugt exzessives Multitasking im Topmanagement, was dazu führt, dass Entscheidungen immer wieder auf die Tagesordnung kommen, aber nicht abschließend behandelt werden.

Erkennbar ist diese Überlastung des Topmanagements daran, dass bei Unterstützungs- und Entscheidungsbedarf in der Integrationsphase immer wieder auf zusätzlich notwendige Ressourcen oder Support- bzw. Managementfunktionen gewartet werden muss. Beim unvorhergesehenen Auftreten eines Problems trifft das Topmanagement meist erst nach einer Wartezeit von mehreren Tagen oder gar Wochen die erforderliche Entscheidung und das Projekt verzögert sich entsprechend. Besondere Managementaufmerksamkeit in dieser Phase beschleunigt die Projekte erheblich und steigert so den Durchsatz des Unternehmens.

 Taktgeber Virtual Drum
Auf Basis der vorstehenden Überlegungen hat es sich als sehr sinnvoll und praktikabel erwiesen, anstelle einer Engpassressource die Integrationsphase (oder einen Teil davon) als Taktgeber (oder auch virtuellen Engpass) zu verwenden. Diesen bezeichnet man als „Virtual Drum“. Dazu legt das Management fest, wie viele Integrationsphasen das Unternehmen gleichzeitig verkraften kann. Die Kapazität der Virtual Drum muss so ausgelegt sein, dass 1. in den Integrationsphasen die erforderliche Management-Unterstützung unverzüglich erfolgen kann und 2. sie tatsächlich den Kapazitätsengpass der Organisation bildet. Die Integrationsphasen werden projektübergreifend geplant (gestaffelt) und daraus die Starttermine der Projekte ermittelt. Für die Staffelung werden für jedes anstehende Projekt drei zeitliche Eckdaten geschätzt:

  • Dauer der Integrationsphase
  • Laufzeit des Projekts vor Beginn der Integrationsphase
  • Restlaufzeit des Projekts nach dem Ende der Integrationsphase
Basis für diese Schätzungen liefert entweder eine sinnvolle Projektplanung oder – falls die Projekte ausreichend ähnlich sind – das Template für den entsprechenden Projekttyp. Mit Hilfe dieser Schätzungen kann dann der Multiprojektmanager ermitteln, wann

  • die Integrationsphase Platz im projektübergreifenden Arbeitsplan der Virtual Drum findet
  • das Projekt deshalb starten muss
  • das Projekt beendet sein wird, also welcher Liefertermin zugesagt werden kann

Hinweis: Ob ein Projekt überhaupt in das Portfolio aufgenommen wird und an welcher Stelle es steht (ob es nach hinten gestellt wird, andere Projekte nach hinten schiebt oder sogar gänzlich verdrängt), ist Ausdruck der strategischen Priorität, die das Projekt durch das Management erhält. Diese strategische Priorität ist – unabhängig davon, wie sie zustande gekommen ist – immer eindeutig: Sie drückt sich darin aus, an welcher Stelle das Projekt in der Virtual Drum eingeplant ist.

Die Erkenntnis, dass die Ressourcen freie Kapazitäten haben und stattdessen das Management den Engpass für den Fortschritt der Projekte darstellt, mag für Führungskräfte zunächst eine unangenehme Erkenntnis sein. Allerdings haben sie durch diese Erkenntnis den Hebel zur Verbesserung auch in der eigenen Hand.

Hier finden Sie die pdf-Datei:
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