Fokus im Management – Teil 1

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Fokus im Management – Teil 1 

 Zeit für Strategien – endlich wieder die richtigen Entscheidungen treffen (von Uwe Techt, Vistem *)

Multitasking – der aus der Computertechnik übernommene Begriff – mag in vielerlei Hinsicht positive Auswirkungen assoziieren. Wer sich gleichzeitig mehreren Dingen widmet, kann in kurzer Zeit mehr erledigen und demzufolge auch effektivere Ergebnisse erzielen; das klingt wie eine logische Folgerung. Doch im Management kann gerade diese Vielseitigkeit zum Gegenteil führen. Sehr stark in das Tagesgeschäft eingebundene Topmanager wissen oft nicht mehr, worauf sie sich zuerst konzentrieren sollen. Ihre eigentliche Aufgabe, die strategische Arbeit, findet gar nicht oder nur sehr reduziert statt. Wichtige Entscheidungen werden nicht getroffen. Bleibt die Unternehmens- oder Projektstrategie wegen Überlastung auf der Strecke, kann schnell auch der wirtschaftliche Erfolg ausbleiben.

Die Ausgangssituation ist immer wieder ähnlich: In vielen Unternehmen gibt es zahlreiche Ideen, wie Ziele erreicht werden können. Verschiedenste Maßnahmen, Initiativen und Verbesserungsprojekte werden gestartet, aber die Wirkung dieser Aktivitäten kommt stets langsamer als geplant und fällt auch meist kleiner aus. Etablierte Steuerungs- und Kennzahlensysteme erzeugen häufig Handlungskonflikte und verschärfen diese Problematik. Führungskräfte müssen immer wieder Feuer löschen und für Interessenausgleich sorgen. Fokussierung ist daher zwingend erforderlich. Fokussierung bedeutet allerdings nicht nur, die höchsten Prioritäten zu bestimmen, sondern auch zu entscheiden, was alles nicht mehr getan werden soll. Die Konzentration darauf, das Richtige zu finden, ist keine geheime Management-Kunst, sondern folgt klaren Gesetzmäßigkeiten, die sich aus der Beantwortung der zentralen Fragen ableiten:

  • Wie können Inhaber/Geschäftsführer/Manager dafür sorgen, dass der Normalbetrieb ihres Unternehmens unabhängig von ihrem Eingreifen lukrativ läuft?
  • Wie baut das Management ein Steuerungssystem auf, das gemeinsame Zielorientierung statt Zielkonflikte erzeugt?
  • Wie können Inhaber Geschäftsführer/Manager sich auf genau die Aktivitäten konzentrieren, die das Unternehmen jeweils einen deutlichen Schritt voranbringen?
Warum Tasks und Projekte oft viel zu lange dauern  
Bleibt die erhoffte Wirksamkeit bei der Umsetzung von Ideen aus, liegt dies meist in nur zwei Motiven begründet: Erstens in der lokalen Optimierung. Das bedeutet: nur Teilbereiche bekommen Zielvorgaben, sodass sich auch die Verbesserungsaktivitäten ausschließlich darauf ausrichten. Gleichzeitig erzeugen Verbesserungen in einem Bereich sehr oft Verschlechterungen in anderen Bereichen. Auch wenn Verbesserungsideen nicht oder nur mit Kompromissen umgesetzt werden können, führt dies zu einer kleineren Ergebniswirkung für das Unternehmen. Daraus leitet sich das zweite Problem ab: Es müssen weitere Verbesserungsideen gefunden und noch mehr Initiativen gestartet werden – mit der Folge, dass zu viel gleichzeitig passiert. Für die Unternehmensentwicklung bedeutet dies, dass Projekte miteinander konkurrieren und um Ressourcen und Aufmerksamkeit kämpfen. Die gängige Praxis ist eine suboptimale Besetzung der Projekte mit Ressourcen, was wiederum schnell zum schädlichen Multitasking führt.

Das Wichtigste ins Zentrum des Interesses rücken 
Sich um alles zu kümmern, ist gleichbedeutend mit sich auf nichts zu fokussieren. Für die Führungskraft gilt es, genau das herauszufinden und zu tun, was getan werden muss. Gemäß dem Paretoprinzip besagt die 80-zu-20-Regel, dass 80 Prozent des Ergebnisses in 20 Prozent der Gesamtzeit eines Projekts erreicht werden. Die verbleibenden 20 Prozent der Ergebnisse benötigen 80 Prozent der Gesamtzeit und verursachen die meiste Arbeit – gültig immer dann, wenn keine Abhängigkeiten zwischen den Systemelementen bestehen. Existieren dagegen starke Abhängigkeiten zwischen den Systemelementen verschiebt sich das Verhältnis auf bis zu 0,01-zu-99,99 Prozent.

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In Teil 2 lesen Sie mehr zum Thema „Fokus im Management“

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