Erfolgreiche Veränderung, Teil VII: Robuste Planung

Dies ist Teil 7 einer 8-teiligen Serie:
1. Warum Change?
2. Häufige Probleme bei Veränderungsinitiativen
3. Gründe für Widerstände
4. Widerstände abbauen
5. Argumente gegen konkrete Widerstände
6. Vorbereitung
7. Robuste Planung
8. Erfolgreiche Umsetzung

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Robuste Planung ist unabdingbare Voraussetzung jeder erfolgreichen Initiative. Zu oft wird dieser Aspekt vernachlässigt – erscheint er doch vielen Managern als trocken und realitätsfern; sie möchten lieber gleich „zur Tat schreiten.“ Doch wer keinen Plan hat, der kommt schnell vom Pfad ab. Bei guter Planung hingegen läuft die Umsetzung fast von selbst: der Plan bietet Ihnen eine übersichtliche Roadmap, die Sie nur noch abzuschreiten brauchen. Etwaige unerwünschte Nebenwirkungen haben Sie bereits durchgearbeitet und Gegenmaßnahmen ergriffen. Zugleich hilft er bei der Überwachung Ihrer Fortschritte oder etwaiger notwendiger Kurskorrekturen. Gehen Sie also bei der Planung mit der nötigen Sorgfalt vor!

Hilfreiche Tools für Ihre Planung

Für die Analyse der derzeitigen Situation im Unternehmen stehen Ihnen eine Reihe an Denkwerkzeugen und Tools zur Verfügung. Der Gegenwartsbaum1 lässt Sie die Ist- Situation, ihre Zusammenhänge und Wechselwirkungen darstellen. Er hilft Ihnen dabei, die Kernprobleme aufzuspüren, die vielen Ihrer oberflächlichen Symptome zugrunde liegen. Dabei werden Sie wahrscheinlich feststellen, dass nur wenige fehlerhafte Grundannahmen allerlei schädliche Auswirkungen in unterschiedlichen Bereichen des Unternehmens haben. Schon deswegen ist es oft sinnlos, punktuell und lokal zu verbessern: sind dies nur Symptome tieferliegender Probleme, werden sie langfristig nur behoben, wenn Sie das Grundproblem beseitigen.
Die Konfliktwolke dient anschließend dazu, freigelegte Konflikte zu beseitigen, indem Sie die ihnen zugrundeliegenden Annahmen hinterfragen. Hier an einem typischen Beispiel illustriert, wo ein Projekt verspätet wird, weil ein notwendiges Teil erst vom Einkauf bewilligt werden muss:

 

Die Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge zwischen den verschiedenen Aussagen sind die Knackpunkte, an denen Sie ansetzen müssen. Hier ließe sich also z.B. feststellen, dass der Schaden für das Unternehmen durch die Projektverspätung weit größer ist als der (potentiell!) gesparte Betrag durch die Bewilligung vom Einkaufsleiter. Sie haben also hier eine schädliche Regel aufgedeckt, die Sie nun durch eine bessere ersetzen können!
Der Zukunftsbaum erlaubt Ihnen, auszuarbeiten, wie Sie von Ihrer derzeitigen Situation zu Ihrem gewünschten Ergebnis gelangen können – und etwaige positive wie negative Nebenwirkungen zu ermitteln, um sie gleich in der Planung zu beseitigen oder Gegenmaßnahmen zu entwickeln. Er lässt sich auch gut in Workshops mit betroffenen Mitarbeitern einsetzen, um Einwände (Hindernisse) darzustellen und auszuräumen.

Strategien und Taktiken

Für die schrittweise Erarbeitung Ihres Verbesserungsprojektes eignet sich der Strategie- und Taktik-Baum – auch oft Masterplan genannt. Er erlaubt es Ihnen, sich vom hochgesteckten, übergreifenden Ziel bis in konkrete, überschaubare Schritte und Aufgaben vorzuarbeiten.

Beispiel eines Strategie- und Taktik-Baums

Dabei gehört zu jeder Strategie die entsprechende Taktik: die Strategie ist das „WAS“ oder „WOZU“, die Taktik das „WIE“. Zu jedem Knoten stellen Sie sich die Frage „haben wir alles, um dies zu erreichen?“ Falls nicht, erstellen Sie entsprechende Veränderungsschritte, um wiederum dieses Sub-Ziel zu erreichen, bis Sie an einer Ebene angelangt sind, wo alle notwendigen Bedingungen bereits erfüllt sind. Bei der Umsetzung brauchen Sie anschließend die Knoten nur systematisch von links nach rechts abzuarbeiten, bis Sie Ihr gestecktes Endziel erreichen.

2.1 Titel der geplanten Veränderung
WARUM? Notwendikgeits-Annahmen WARUM ist die Veränderung notwendig?
WOZU? 
Strategie WAS ist das spezifische Ziel 
dieser Veränderung?
WARUM? Parallele Annahmen WARUM ist die Strategie möglich?
WARUM wird es schwierig/riskant sein?
WARUM ist die Taktik der beste Weg?
WIE? Taktik WIE wird die Veränderung erreicht?
WARUM? Vollständigkeits- Annahmen WARUM ist es nötig, die Taktik weiter zu konkretisieren?

Robustes Frageset für jeden S&T-Knoten2

 

Die Stärke des Masterplans liegt auch darin, dass anhand eines einfachen Fragesets die Annahmen hinter jedem einzelnen Knoten hinterfragt werden können. Das hilft nicht nur dabei, gleich in der Planung etwaige Fehlannahmen zu korrigieren, die zu fehlerhaften Strategien führen könnten. Es ist auch überaus hilfreich, um die Strategien und Taktiken allen Stakeholdern klar und nachvollziehbar zu kommunizieren.

Absicherung gegen Variabilität

Nun gilt es noch, einen weiteren Faktor in Angriff zu nehmen, den wir anfänglich bei den Problemen angesprochen haben: die unvermeidliche Variabilität. Es ist auch mit der besten Planung nicht möglich, alles vorhersehen zu können. Die Tendenz, jede mögliche Entwicklung vorwegnehmen zu wollen, führt dazu, dass Projektpläne zu rigide, zu detailliert und zu komplex werden. Trotzdem klopft die Realität bald an und schmeißt wieder Zeitpläne und Prioritäten über den Haufen. Gerade Leute, die überzeugt sind, die Realität „bezwingen“ zu können, indem sie jede mögliche Entwicklung vorausplanen, werden umso heftiger aus der Bahn geworfen, wenn es dann doch wieder anders kommt als geplant. Übermäßige Planung ist also nicht nur unnötiger Aufwand, sondern kann dem Unternehmen sogar aktiv schaden.
Wenn Sie stattdessen akzeptieren, dass Ungewissheit unvermeidlich ist und es vollkommen unmöglich ist, alle Eventualitäten vorauszusehen, dann können Sie die Situation ganz anders angehen. Können Sie sich gegen Variabilität absichern, stehen Sie als Unternehmen bedeutend stärker da. Auch eine mittlere Katastrophe kann Ihnen nun nichts mehr anhaben – ja, Sie gehen gar (im Vergleich zur Konkurrenz) gestärkt daraus hervor. Dies liegt auch der jüngst sehr beliebten Idee der Antifragilität zugrunde. Für Ihre Veränderungsinitiative erreichen Sie diese Flexibilität in der Planung, indem Sie entsprechende Sicherheiten (Zeit- oder Budgetpuffer) im Plan vorsehen.

Gebündelte Sicherheiten anstatt überlanger Einzelaufgaben

Im ersten Teil der Serie haben wir angesprochen, wie Mitarbeiter in ihre Zeitschätzungen Sicherheiten einplanen, die dann durch Studentensyndrom und Parkinson’s Law vollkommen aufgebraucht werden. Hier erfüllen Sicherheiten also nicht ihren Zweck, sondern verlängern das Projekt nur unnötig (Verfrühungen werden nicht weitergegeben, Verspätungen allerdings schon).
Wenn Sie die Sicherheiten dagegen am Ende des Projektes (sowie vor wichtigen Integrationspunkten) bündeln, dann können nicht nur alle Projektmitarbeiter darauf zugreifen, wenn etwas Unvorhersehbares ihre Aufgabe verzögert, sondern es ist zudem auf einen Blick für alle erkennbar, wie das Projekt vorankommt: je mehr Puffer aufgebraucht ist, umso heikler wird es. Gerät es in den kritischen („roten“) Bereich, erhält das Projekt höchste Priorität und die nötigen Ressourcen oder Management-Intervention, um die Probleme zu beseitigen, die es aufhalten.

Hier löst sich dann mit einem Schlag auch das Problem unklarer, wechselnder Prioritäten: mit einem entsprechenden Monitoring-System kann jeder im Unternehmen jederzeit sehen, wo sein eigenes Projekt im Vergleich zu anderen gerade steht. Der einzelne Projektleiter kann sich sicher sein, dass sein Projekt höchste Priorität (und somit die notwendige Unterstützung) bekommt, wenn es kritisch verspätet ist. Genauso weiß er aber, dass es sinnlos ist, nach mehr Ressourcen zu krähen, solange sein Projekt nicht in Gefahr ist.
Natürlich ist es hier besonders wichtig, dass Mitarbeiter auch tatsächlich an die neue Vorgehensweise glauben und nicht versuchen, sie zu umgehen. Entsprechende Feedbackmechanismen sind nötig – hierauf gehen wir unter anderem im letzten Teil unserer Serie ein: der erfolgreichen Umsetzung.

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1: Ein illustratives Beispiel findet sich auf der englischen Wikipedia: https://en.wikipedia.org/wiki/Current_reality_tree_(theory_of_constraints)#/media/File:CurrentRealityTree_Example.png

2: vgl. Dr. Alan Barnard, New applications of and developments in, Theory of Constraints’ Strategy & Tactic, Folie 11: Aufbau eines S&T Baumes und Knoten vgl. Alan Barnard „TOCICO Präsentation 2013 Folie 12“

 

 

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