Erfolgreiche Veränderung, Teil V: Argumente gegen konkrete Widerstände

Dies ist Teil 5 einer 8-teiligen Serie:
1. Warum Change?
2. Häufige Probleme bei Veränderungsinitiativen
3. Gründe für Widerstände
4. Widerstände abbauen
5. Argumente gegen konkrete Widerstände
6. Vorbereitung
7. Robuste Planung
8. Erfolgreiche Umsetzung

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Im vorigen Beitrag haben wir die Voraussetzungen geschaffen, um Widerständen soweit wie möglich vorzubeugen. Hier gehen wir nun auf einige konkrete Einwände von Mitarbeitern ein, denen wir in unserer Arbeit besonders häufig begegnen, und erklären, wie Sie ihnen begegnen können.

Wir haben keine Zeit, weil wir eh schon so im Stress sind

Dies ist eine verständliche Sorge, denn in den meisten Projektumgebungen sind chronische Verspätungen, Prioritätenwechsel und ständiges Multitasking der Normalzustand. In einer Umgebung, in der alle viel zu viel zu tun haben, ist daher der erste Schritt, das negative Multitasking zu eliminieren und damit freie Kapazitäten zu schaffen.

Mit den so gewonnenen Kapazitäten wird zum einen der Veränderungsprozess durchgeführt, zum anderen fließt die frei gewordene Kapazität in die Projektumsetzung. Zudem haben wir so erfolgreich den ersten Schritt des Veränderungsprozesses durchgeführt, der für alle Beteiligten unbestreitbar eine fühlbar positive Wirkung hat.

Die (Konzern)-Regeln lassen keine anderen Kennzahlen zu

Unflexible Kennzahlen aus der Konzernzentrale können Veränderungsprojekten tatsächlich manchmal Restriktionen aufzwingen. Das muss aber keineswegs bedeuten, dass sie nicht umsetzbar sind. Erst sollte man prüfen, ob (und wie) die vorgegebenen Kennzahlen weiterhin bedient werden können, auch wenn man intern andere zur Zielsetzung benutzt – möglicherweise muss das Projekt hier etwas angepasst werden.

Ist dies nicht möglich, kann der Verantwortliche mit ihrem gut ausgearbeiteten und überzeugenden Plan an die nächste höhere Führungsebene herantreten und darlegen, wie das Projekt ultimativ zu erheblich besseren Ergebnissen führen wird und sich so die Erlaubnis einholen, temporär bei den vorgegebenen Kennzahlen „schlechter“ abzuschneiden. Kennzahlen sollen im Endeffekt ja auch nur Leistung messen und wenn sie das unzureichend tun, sollte dies leicht zu belegen sein.

Was passiert mit meinem Job?

Wird eine Verbesserungsinitiative erfolgreich durchgeführt und der Durchsatz des Unternehmens erhöht sich schneller als die Nachfrage im Markt, dann ist die Sorge um den eigenen Arbeitsplatz natürlich berechtigt. Daher muss Ihr Projekt diesen Aspekt von vorneherein in die Planung einbeziehen und Sie müssen überzeugend darlegen können, wie Sie Ihren Umsatz erhöhen werden. Wenn Ihre Veränderungsinitiative Ihnen einen bedeutenden Wettbewerbsvorteil verschafft, dann wird sie Ihnen sicher auch eine bedeutend stärkere Position im Markt verschaffen.

Wir sind zu besonders / bei uns ist alles anders

Derartige Aussagen verbergen meist eine andere Besorgnis wie „wir werden niemals die Zustimmung bekommen von…“. Hier ist es also wichtig, den konkreten Hintergrund zu verstehen und zu bestimmen, ob die „Besonderheit“ auch tatsächlich eine Auswirkung auf die Projektumsetzung haben wird. Das kann durchaus der Fall sein! Dann erarbeitet man gemeinsam eine Lösung, wie trotzdem eine Verbesserung erreicht werden kann (wir verweisen hier zurück auf den vorherigen Beitrag: hier können die Mitarbeiter selbst einbezogen werden, um zu einer produktiven Lösung beizutragen).

Der Mehrwert/Nutzen wird nicht gesehen

Wenn Sie diese Reaktion auf Ihr Projekt erhalten, dann ist es entweder nicht ausreichend durchdacht oder Ihre Kommunikation lässt zu wünschen übrig. Haben Sie sichergestellt, dass die Verbesserung tatsächlich dort ansetzt, wo der größtmögliche Effekt auf das Gesamtunternehmen zu erwarten ist – i.a.W., haben Sie den Engpass korrekt identifiziert? Haben Sie dies Ihren Mitarbeitern klar kommuniziert? Haben Sie zudem geprüft, dass die Initiative eine Win-Win-Lösung für alle Beteiligten darstellt? Vergessen Sie nicht, dass der einzelne Mitarbeiter die Auswirkungen der Veränderung auf seinen Alltag stärker gewichten wird. Nehmen Sie die Bedenken der Betroffenen ernst und analysieren Sie, was Sie ggfls. noch berücksichtigen müssen.

„Schon wieder was Neues“: Verdrossenheit nach vielen erfolglosen Initiativen

Auch dies ist ein Einwand, den Sie so gut wie vollständig entkräften können, wenn Sie die Kommunikation von vorneherein richtig anpacken (siehe vorheriger Beitrag). Steht die Geschäftsführung voll hinter der Initiative (und setzt dies auch durch, indem keine anderen Veränderungsprojekte gleichzeitig laufen dürfen), dann kommuniziert das, dass dies nicht eines unter vielen ist. Binden Sie Ihre Mitarbeiter zudem aktiv in die Umsetzung ein, werden sie sich persönlich viel stärker damit identifizieren. Schnelle, sichtbare Ergebnisse schaffen dann zudem den nötigen Impuls, um die Leute weiter am Ball zu halten.

Unsere Projekte sind zu komplex

Auch hier gilt es, erst mal zu definieren, was gemeint ist: Was ist komplex? Zu viele Aufgaben? Viele Schleifen? Schlecht vorausplanbar? Viele Testzyklen mit ungewissem Ergebnis (etwa in der Forschung)? An diesen Umständen ist erst mal nichts zu ändern, doch kann in den allermeisten Fällen die Veränderungsinitiative so angepasst werden, dass trotzdem Verbesserungen erreichbar sind. Ungewissheit ist ein unvermeidlicher Bestandteil jedes Projektumfelds, aus genau diesem Grund gibt es Puffer.

Wichtig ist es in allen Fällen, die Fragen und Einwände Ihrer Mitarbeiter ernst zu nehmen. Oft kommen die Lösungsvorschläge von den Mitarbeitern selbst – oder das gemeinsame Durcharbeiten der Situation führt zur Klärung – oder sogar einer besseren Alternative. Erlauben Sie Ihren Mitarbeitern, aktiv zur Lösung beizutragen, anstatt ihre Einwände als lästige Hindernisse zu sehen, die Sie aus dem Weg räumen müssen. So schaffen Sie ein produktives Umfeld, in dem alle zur Veränderung beitragen wollen. Und damit sind nun die besten Voraussetzungen gegeben für eine robuste Planung, die wir im nächsten Teil angehen werden.

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