Erfolgreiche Veränderung II: 8 häufige Probleme bei Veränderungsinitiativen

Dies ist Teil 2 einer 8-teiligen Serie:
1. Warum Change?
2. Häufige Probleme bei Veränderungsinitiativen
3. Gründe für Widerstände
4. Widerstände abbauen
5. Argumente gegen konkrete Widerstände
6. Vorbereitung
7. Robuste Planung
8. Erfolgreiche Umsetzung

___________________________________

Gründe derzeit vorherrschender Hürden im Changemanagement
Als Topmanager ist Ihnen sicherlich bewusst, dass Veränderungen, so schwer sie auch sein mögen, immer wieder erforderlich sind. Ihr Unternehmen muss einen wirksamen Prozess der ständigen Verbesserung aufweisen, um

Im ersten Teil unserer Serie haben wir erklärt, wie wichtig stete Veränderung im heutigen Markt ist und einige der Probleme aufgeführt, die in vielen Unternehmen immer wieder auftreten. Diese beeinträchtigen die geplanten Ergebnisse und dadurch das Vertrauen der Mitarbeiter ins Changemanagement allgemein – denkbar schlechte Voraussetzungen für weitere geplante Initiativen, denn ohne Kooperation aller Beteiligten lässt sich kaum etwas verändern. Unser erster Schritt sollte also sein, die Ursachen dieser Probleme genau zu verstehen, damit wir sie anschließend beseitigen können – und somit Vertrauen in zukünftige Initiativen zu schaffen.

1. Verlierer und faule Kompromisse

Die meisten unternehmensweiten Initiativen werden auf oberer Management-Ebene entschieden und von oben herab eingeführt – ohne ernsthafte Rücksprache mit denjenigen, die sich an der Umsetzung beteiligen sollen und ihre Konsequenzen zu spüren bekommen. Selbst, wenn eine Konsultation stattfindet, ist die Entscheidung meist schon getroffen und etwaige Änderungen sind allenfalls halbgare Kompromisse, um verunsicherte Mitarbeiter zu beschwichtigen.

Eine Initiative kann für das Gesamtunternehmen noch so positive Effekte versprechen – wenn der einzelne Mitarbeiter für sich vor allem Unannehmlichkeiten sieht (sei es in der Umsetzung oder der neuen Realität), wird er sich schwertun, sie zu unterstützen. Ohne Unterstützung der Mitarbeiter aber hat die Initiative wenig Chancen, ihre volle Wirkung zu entfalten. Sei es durch passiven Widerstand (Trägheit bei der Umsetzung) oder – seltener – gar aktive Sabotage: die Mitarbeiter können zum Scheitern einer Initiative beitragen. So entsteht ein Teufelskreis stetig wachsender Unzufriedenheit und stetig schrumpfender Ergebnisse.

2. Zuviel gleichzeitig, nichts so richtig

In den meisten Unternehmen ist die Arbeitslast (auch Work in Process oder WIP) chronisch zu hoch. Mitarbeiter wie Manager sind überlastet und springen zwischen zahlreichen Aufgaben und Projekten hin und her. Dies gilt im Changemanagement genauso wie im Alltag, was einen beträchtlichen Beitrag zum Misserfolg vieler Initiativen leistet:

  • Verbesserungsprojekte konkurrieren um Ressourcen und Management-Aufmerksamkeit.
  • Sie sind meist chronisch unterbesetzt (dünne Ressourcenverteilung).
  • Prioritäten ändern sich ständig (je nachdem, wer am lautesten schreit).
  • Ressourcen springen zwischen Projekten hin und her (Multitasking).
  • Die Qualität leidet, Nacharbeit wird nötig und Verspätungen sind die Norm.
  • Dazu kommen häufige Verzögerungen, während auf Managemententscheidungen gewartet wird.
  • Ergebnisse kommen erst viel später oder in geringerem Maße, sind oft schwer messbar oder verwässern sich gegenseitig.

Um im ständigen Kampf um Ressourcen überhaupt mithalten zu können, starten Projektmanager ihre neuen Projekte so früh wie möglich, wodurch sie den WIP nur noch weiter in die Höhe treiben – hier entsteht also schnell ein Teufelskreis, der sich nun stetig weiter verstärkt.
Das Konkurrenzdenken und der chronisch hohe Stress schaffen zudem eine negative Arbeitsatmosphäre, die die Moral aller Mitarbeiter beeinträchtigt (und zielgerichtete Kooperation verhindert). Nicht zuletzt ist es schwer, Mitarbeiter vom Wert einer Initiative zu überzeugen, wenn es nur eine unter vielen ist. Das Vertrauen der Belegschaft sinkt weiter.

3. Lokale Veränderungen anstatt ganzheitlichem Denken

Viele Unternehmen verfahren nach der (falschen) Annahme: „Die Optimierung eines Teils führt auch zur Optimierung des Ganzen.“ Kleinere Verbesserungsinitiativen auf lokaler Ebene tragen ein geringeres Risiko, sind einfacher zu handhaben (da nur der betroffene Bereich vorerst mitgehen muss) und helfen zudem oft einzelnen Managern, sich zu profilieren –weswegen es leichter ist, dafür Unterstützung zu finden.

Doch die Effekte lokaler Verbesserungsinitiativen fürs Gesamtunternehmen sind oft kaum zu spüren, oder schlimmer noch: unvorhergesehene Nebeneffekte in anderen Bereichen schaden unterm Strich mehr, als die Veränderung Nutzen bringen. So kann eine Kostensenkung in einem Bereich – etwa durch den Wechsel zu einem günstigeren Lieferanten – dazu führen, dass ein anderes Team plötzlich Wochen auf seine Materiallieferungen warten muss und seine Projekte leiden. Und selbst wenn derartige Auswirkungen durchdacht wurden: durchschlagende Ergebnisse werden auf diese Weise nie erzielt.

4. Das unvermeidlich Unvorhersehbare

Wie bei jedem Projekt ist auch bei einer Veränderungsinitiative ein robuster Projektplan sehr wichtig. Sie müssen wissen, welche Ressourcen wann eingesetzt werden. Um das zu planen, müssen Sie „vorhersehen“ können, wie lange unterschiedliche Schritte und Aufgaben, Genehmigungen, Lieferungen usw. brauchen werden. Diese ideale Wunschwelt stößt sich aber sehr schnell an der Realität, die geprägt ist von Ungewissheit und Variabilität. Dies kennen Sie sicher auch als Murphys Gesetz: „Alles, was schiefgehen kann, geht auch schief.“

Verzögerungen sind unvermeidlich und die Aufgaben dauern länger als geplant. Bald ist der Projektplan nicht mehr viel wert, weil schon der nächste Projektleiter um die fragliche Ressource bettelt. Hier liegt einer der Hauptauslöser für negatives Multitasking, Verspätungen und Unzuverlässigkeit in so gut wie allen Unternehmen.

5. Vermaledeites Multitasking

Dies ist eine der schädlichsten Verhaltensweisen in modernen Unternehmen überhaupt. Es ist Folge der genannten Variabilität und ständig wechselnder Prioritäten, und seine Effekte sind so weitreichend wie verheerend. Ein Mitarbeiter, der Multitasking betreibt:

  • braucht für jede einzelne Aufgabe viel länger (wegen wiederholter Setups, geringerem Fokus, ständiger zeitraubender Unterbrechungen);
  • macht mehr Fehler (die wiederum nachträglich korrigiert werden müssen oder die Qualität des gelieferten Projekts beeinträchtigen);
  • ist gestresst, frustriert und von Burnout bedroht.

Dies alles führt zu bedeutendem Leistungsverlust für das Unternehmen. Wird Multitasking betrieben, so verliert jeder: nicht nur die „unterbrochene“ Aufgabe, auch der „Auslöser“ der Unterbrechung hat in den allermeisten Fällen nichts davon, denn durch das ständige Hick-Hack und den Prioritätenwechsel im Tagestakt werden alle Projekte später beendet als nötig:

 6. Management-Aufmerksamkeit und Defokussierung

Multitasking und ein zu hoher Work in Process sind nicht nur schädlich für das Unternehmen, sie beanspruchen auch übermäßig die Management-Aufmerksamkeit. Oft ist es für Manager schwer zu wissen, wo ihr Fokus tatsächlich am dringendsten gebraucht wird, wenn von 10 verschiedenen Brandstellen nach ihnen geschrien wird. Dies hat noch weit schlimmere Auswirkungen auf Projekte:

  • Wichtige Entscheidungen lassen Tage oder Wochen auf sich warten, was die Projekte nur weiter verzögert.
  • Unter Zeitdruck und bei bereits bedeutenden Verspätungen können selten die besten Entscheidungen getroffen werden.
  • Falsche Entscheidungen und falsche Prioritäten sind die Folge (was den Effekt nur noch verstärkt).

Obwohl Management-Aufmerksamkeit ein kostbares Gut ist, das wie jede andere Ressource sorgfältig eingesetzt werden sollte, ist es in vielen Unternehmen Usus, dass zu jedem Konflikt, jeder Entscheidung höheres Management eingreifen muss – oft, weil keine klaren Prioritäten bestehen und jeder für sein Projekt kämpfen muss. Mit anderen Worten – die Management-Aufmerksamkeit ist der Engpass des Unternehmens.

7. Versteckte Sicherheiten als Selbstschutz

Ungewissheit und Unvorhersehbarkeit haben weitreichende Folgen für alle Projekte, denn natürlich werden sie in die Planung mit eingebaut – und zwar nicht explizit, sondern meistens implizit als versteckte Sicherheiten. Werden Mitarbeiter um eine Schätzung gebeten, wie lange sie für eine Aufgabe brauchen werden, dann werden sie sich lange genug Zeit geben, um potentielle Unterbrechungen oder Verzögerungen mit abzufangen. Das ist auch wichtig und richtig, denn zum einen wollen Mitarbeiter als sehr zuverlässig gelten, zum anderen kommt es aber auch ständig und immer wieder zu Verzögerungen. Durch die vermeintlich sehr langen Schätzungen wird die Taskdauer viel länger, als sie es in den allermeisten Fällen sein müsste. In unserer Praxis begegnet uns immer wieder, dass über 50% geschätzter Taskdauer reine Sicherheit sind.

8. Parkinson’s Law und Studentensyndrom

„Halb so schlimm! In den meisten Fällen liefert der Mitarbeiter dann ja früher…“ sagen nur hoffnungslose Optimisten. Denn leider kommen nun zwei weitere Faktoren mit ins Spiel. Einerseits das Studentensyndrom, das wir alle aus unserer Jugend kennen: eine Aufgabe wird erst begonnen, wenn es wirklich dringend wird. Bis dahin fühlt der Mitarbeiter auch keinen imminenten Druck, wenn er gebeten wird, schnell noch für ein anderes Projekt einzuspringen – er hat sich ja (für genau diesen Fall!) genug Zeit eingebaut. Doch da auch gegen Ende, wenn es dringend wird, Unterbrechungen weiterhin an der Tagesordnung sind, geht diese Rechnung selten auf.

Dazu kommt noch Parkinsons Gesetz ins Spiel, welches besagt: „Arbeit dehnt sich genau in dem Maß aus, wie Zeit für ihre Erledigung zur Verfügung steht.“ Dies bedeutet nicht, dass der Mitarbeiter faulenzt oder lange Mittagspausen einlegt. Wahrscheinlicher wird doppelt und dreifach die Qualität überprüft und verbessert, es werden optionale Features hinzugefügt oder die Form immer wieder verfeinert. Oder aber – wie schon oben gesehen – er wendet sich zwischendurch immer mal wieder Anderem zu.

In jedem Fall bleibt von den eingebauten Sicherheiten am Ende nichts mehr übrig. Dies wäre im Übrigen auch nicht im Interesse des Mitarbeiters, denn er läuft Gefahr, dass sie ihm gekürzt werden, wenn er beweist, dass er auch schneller liefern kann. Dann ist er aber nicht mehr gewappnet gegen eventuelle Unterbrechungen und wird beim nächsten Male nicht mehr als zuverlässig gelten, wenn es zu Verspätungen kommt.

Durch korrekte Vorbereitung, Planung und Umsetzung können die genannten Probleme unterbunden werden und eine robuste Veränderungsinitiative entworfen werden. Dies ist aber nur möglich mit der entsprechenden Unterstützung aller Beteiligten. Die nächsten beiden Teile unserer Serie befassen sich daher zuerst mit den typischen Widerständen von Mitarbeitern und wie Sie damit umgehen, ja sie sogar konstruktiv in die Entwicklung Ihrer Initiative einbauen.

OBEN