Wenn Absprachen oder Vereinbarungen nur schleppend oder gar nicht umgesetzt werden, dann folgt der Unzufriedenheit die Ursachensuche. Man will wissen: WARUM funktioniert etwas nicht wie vereinbart? Weshalb es sich lohnen kann, stattdessen nach der Machtbalance und ihren Auswirkungen zu fragen, das erfahren Sie in diesem Blogbeitrag.
„Am Ende eines Gesprächs steht immer ein Vertrag“. – Dieses Credo wird in vielen Führungstrainings vermittelt, ist nachzulesen in Büchern zu Management und Gesprächsführung und klingt nach einem probaten Erfolgsrezept. Hellhörig werde ich, wenn sich Befürworter dieses Credos häufig über das Danach, also die Umsetzung durch die andere Seite beklagen: Es gehe nur langsam voran oder Vereinbartes würde lediglich mit Abstrichen realisiert.
(Nicht nur) bei Veränderungsprozessen finden sich Führungskräfte häufig in als unauflösbar erlebten Zwickmühlen wieder: Sie selbst werden gemessen an Kennzahlen, fühlen sich verantwortlich für ihre Mitarbeiter und wollen beidem gerecht werden. Dabei zerreiben sie sich nicht selten zwischen diesen Polen. Zudem können sowohl Berater als auch Führungskräfte mit Ambivalenzen konfrontiert werden, greift man mit Methoden und Tools gezielt ein, um unternehmerische Prozesse zu beschleunigen oder zu verändern.
Was können Führungskräfte und Berater gewinnen, wenn sie zukünftig bei Veränderungsprozessen eine würdevolle Gestaltung als erfolgsrelevanten Faktor definieren?
Geht es darum „Change zu managen“ oder „Veränderungsprozesse zu gestalten“, dann kommt der Mensch sprachlich nicht mehr vor. Stattdessen redet man über „Head Counts“, „Human Resource“ oder „Human Capital“. Doch diese Ver-„sachlichung“ kann sich in der Praxis als veritabler Hemmschuh entpuppen. Denn ob Veränderungsprozesse gelingen, hängt nicht an einem abstrakten Human Capital, sondern steht und fällt mit der Umsetzungsbereitschaft der Menschen im Unternehmen. Und Menschen wollen nicht als Sache, sondern in ihrer Einzigartigkeit wahrgenommen werden, betont Tilman Peschke von Peschke Consulting. Er fragt deshalb: Was ist es denn, was uns Menschen von der Maschine unterscheidet? Seine Antwort: Es sind die Gefühle, das Aufeinanderbezogensein, Kreativität, die Fähigkeit jedes Einzelnen Neues zu erschaffen. Wird der Mensch in dieser Einzigartigkeit nicht gewürdigt, dann sinke unwillkürlich die Kooperationsbereitschaft des Einzelnen für Veränderungsziele.
Peschkes Fazit: Eine würdevolle Gestaltung von Primärbeziehungen, also den Beziehungen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern, ist die Grundlage für stabile Veränderungen und damit für erfolgreiches Changemanagement.