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Erfolgreiche Veränderung I: Warum Change?

Dies ist Teil 1 einer 8-teiligen Serie:
1. Warum Change?
2. Häufige Probleme bei Veränderungsinitiativen
3. Gründe für Widerstände
4. Widerstände abbauen
5. Argumente gegen konkrete Widerstände
6. Vorbereitung
7. Robuste Planung
8. Erfolgreiche Umsetzung

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Veränderung ist erforderlich
Als Topmanager ist Ihnen sicherlich bewusst, dass Veränderungen, so schwer sie auch sein mögen, immer wieder erforderlich sind. Ihr Unternehmen muss einen wirksamen Prozess der ständigen Verbesserung aufweisen, um

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Ein Veränderungsprozess ist eine Glaskugel, in der Stakeholder eine neue Zukunft für sich erkennen. Manchen Personen gefällt, was sie sehen, andere zucken beim Anblick ihres künftigen Ichs im Unternehmen erschrocken zurück.
Der Blick in die Zukunft bewegt die Teilhaber zum Handeln – und dabei werden sie selbst zu Hellsehern; Stakeholder beginnen über die Zukunft zu mutmaßen und sie zu dramatisieren, um das Künftige unterstützend herbeizuführen oder es sich vorbeugend vom Leib zu halten. Mit ihren Spekulationen und ihrer Dramaturgie mobilisieren sie auch diejenigen, die der Blick in die Glaskugel bisher unberührt gelassen hat.

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Hat ein Unternehmen nach einer erfolgreichen Verbesserungsinitiative seine Durchlaufzeiten merklich verkürzt und seine Zuverlässigkeit unter Beweis gestellt, dann spricht sich das auch bald bei den Kunden herum: neue Aufträge lassen nicht lange auf sich warten.

Ohne Zweifel eine beneidenswerte Situation, doch auch eine potentiell riskante: wächst die Nachfrage schneller, als das Unternehmen mithalten kann, läuft es bald Gefahr, Aufträge ablehnen zu müssen, weil die Kapazitäten fehlen. Zwar ist es schön, wenn man sich die lukrativsten Aufträge aussuchen kann, doch kein Geschäftsführer möchte gute Kunden verlieren (aktuelle wie potentielle), weil er ihre Projekte ablehnen muss. Nimmt das Unternehmen allerdings wieder zu viele Aufträge an, kann es schnell wieder in den alten Teufelskreis des steigenden Work in Process verfallen: die Lieferzeiten werden wieder länger und der eben erst gewonnene Ruf ist bald wieder dahin!
Es ist daher unerlässlich, schon im Laufe der Verbesserungsinitiative die nächste Phase zu planen. Das Unternehmen muss bereit sein, seine Kapazitäten unter Umständen schnell erweitern zu können, um die wachsende Nachfrage bedienen zu können.

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Das Thema Multitasking wird in der öffentlichen Debatte immer aktueller: in unserer vernetzten Welt mit ihren ständigen Ablenkungen werden die schädlichen Effekte im Alltag für uns alle sichtbar. Kinder, die sich kaum mehr konzentrieren können, weil sie ständig hundert Dinge gleichzeitig tun, Erwachsene, die ihre Medien in 140-Zeichen-Häppchen konsumieren, um dann noch schnell vor dem Abendbrot eine E-Mail zu beantworten… all das macht uns so langsam klar, dass das lange so hoch gepriesene „Multitasking“ weit mehr Schaden anrichtet, als es in irgendeiner Weise unsere Effizienz erhöht.
So langsam sollten diese Lektionen auch ins Projektumfeld vordringen, wo Multitasking weiterhin weit verbreitet ist – meist gar aktiv gefördert wird. Dabei handelt es sich um einen der, wenn nicht gar den schädlichsten Faktor im Multiprojektmanagement überhaupt. Zu diesem Ergebnis kommt auch eine Studie, die die VISTEM gemeinsam mit Prof. Ayelt Komus in über 500 teilnehmenden Unternehmen durchgeführt hat. Einige Schlüsselerkenntnisse:

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