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Das Thema Multitasking wird in der öffentlichen Debatte immer aktueller: in unserer vernetzten Welt mit ihren ständigen Ablenkungen werden die schädlichen Effekte im Alltag für uns alle sichtbar. Kinder, die sich kaum mehr konzentrieren können, weil sie ständig hundert Dinge gleichzeitig tun, Erwachsene, die ihre Medien in 140-Zeichen-Häppchen konsumieren, um dann noch schnell vor dem Abendbrot eine E-Mail zu beantworten… all das macht uns so langsam klar, dass das lange so hoch gepriesene „Multitasking“ weit mehr Schaden anrichtet, als es in irgendeiner Weise unsere Effizienz erhöht.
So langsam sollten diese Lektionen auch ins Projektumfeld vordringen, wo Multitasking weiterhin weit verbreitet ist – meist gar aktiv gefördert wird. Dabei handelt es sich um einen der, wenn nicht gar den schädlichsten Faktor im Multiprojektmanagement überhaupt. Zu diesem Ergebnis kommt auch eine Studie, die die VISTEM gemeinsam mit Prof. Ayelt Komus in über 500 teilnehmenden Unternehmen durchgeführt hat. Einige Schlüsselerkenntnisse:

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Anfang 2000 startete das Kevlar®-Werk im nordirischen Maydown ein Projekt, um seine Kapazitäten zu erhöhen. Ursprünglich hat die technische Abteilung geplant, das Projekt im November des gleichen Jahres zu beenden. Das Management aber erwartete einen viel früheren Projektabschluss, da Kevlar®- Nachfrage die Lieferfähigkeiten des Werkes weit überschritt. Die Geschäftsführung verlangte eine Fertigstellung spätestens Anfang Oktober.
Während des Trainings und der Weiterbildung mit Lieferanten, Subunternehmern und internen Ressourcen entdeckte das Werksmanagement schnell, dass die verkürzte Projektlaufzeit auf hohen Widerstand stieß. Lieferanten unterstellten DuPont anfangs, dass sie sie ausnutzen wollten. Um von allen Beteiligten die nötige Unterstützung zu bekommen, musste DuPont sicherstellen, dass alle Angestellten1, Subunternehmer und Lieferanten durch die verkürzte Laufzeit keinen Schaden tragen würden. Noch besser wäre es sogar, wenn alle Projektteilnehmer davon profitieren würden.

Das Projektteam analysierte die Situation anhand eines logischen Ursache-Wirkungs-Prozesses, um zwei Ansätze zu entwickeln, wie das Projekt erfolgreich verkürzt werden könnte.

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Das Konzept der “Engines of Disharmony” haben wir in einer Reihe vorheriger Artikel bereits behandelt. Dies sind die in vielen Unternehmen gängigen Praktiken, die Mitarbeiter daran hindern, ihren bestmöglichen Beitrag ans Unternehmen leisten zu können. An ihre Stelle treten die „Engines of Harmony“, die zur harmonischen und produktiven Zusammenarbeit aller Verantwortlichen führen.

In diesem Gastartikel sucht IAN HEPTINSTALL, dieses Konzept der „Engines of Harmony“ Harmonie auf Bauprojekte anzuwenden.

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Das Ende der Verkaufsprovisionen?

Wir haben in diesem Blog schon oft darauf hingewiesen, wie wichtig bereichsübergreifende Kooperation im Sinne der gemeinsamen Unternehmensziele ist. Lokale Optima und Bereichskennzahlen bewirken das Gegenteil: Sie führen zu Konflikten und Reibung, wenn sich die Ziele verschiedener Bereiche widersprechen (und das tun sie oft schon auf den ersten Blick, bei genauerer Betrachtung sogar fast immer). Sie fördern lokale Verbesserungsinitiativen, deren gewünschte Effekte kaum zu spüren sind und meistens sogar negative Auswirkungen auf andere Bereiche haben.

Um seine Performance bedeutend zu verbessern, müssen Entscheidungen immer auf das Ergebnis des Unternehmens ausgerichtet werden … und das geht praktisch nicht, ohne sich mit dem Engpass des Unternehmens zu befassen, dem limitierenden Faktor. Alle anderen Bereiche müssen sich dieser Entscheidung unterordnen, denn jegliche Erhöhung der Effizienz bei nicht-Engpässen ist vor allem verschwendete Energie.

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