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Ein Veränderungsprozess ist eine Glaskugel, in der Stakeholder eine neue Zukunft für sich erkennen. Manchen Personen gefällt, was sie sehen, andere zucken beim Anblick ihres künftigen Ichs im Unternehmen erschrocken zurück.
Der Blick in die Zukunft bewegt die Teilhaber zum Handeln – und dabei werden sie selbst zu Hellsehern; Stakeholder beginnen über die Zukunft zu mutmaßen und sie zu dramatisieren, um das Künftige unterstützend herbeizuführen oder es sich vorbeugend vom Leib zu halten. Mit ihren Spekulationen und ihrer Dramaturgie mobilisieren sie auch diejenigen, die der Blick in die Glaskugel bisher unberührt gelassen hat.

Herausforderung Nr. 1: Sie wissen: wenn Sie als Topmanager, Projektmanager oder externer Berater Veränderungsprozesse im Unternehmen implementieren sollen, managen Sie auch stets Reaktionen Ihrer Stakeholder auf die Glaskugel – v.a. die negativen Regungen Ihrer Stakeholder.

Herausforderung Nr. 2: In Ihrer Rolle werden Sie dann Erfolg haben, wenn Sie die eine Frage beantworten können: aus welchem emotionalen Antrieb heraus handelt Ihr jeweiliger Stakeholder wirklich? Trauen Sie dabei nicht der öffentlich gezeigten Emotion Ihrer Teilhaber. Wie oft haben Sie beispielsweise von einem Projektleiter die ehrliche Gefühlsregung mitgeteilt bekommen, dass er mit dem Einfrieren seines Projektes nicht einverstanden ist, weil er um den eigenen Ansehensverlust im Unternehmen fürchtet?
Sie sehen: Angst in seinen verschiedenen Formen ist in der Regel der emotionale Treibstoff für die Verweigerung eines Stakeholders gegenüber einem Veränderungsprozess.

Der Lösungsansatz: Wie können Sie nun Angst gegen das Gefühl von Vertrauen ersetzen, damit Teilhaber Change-Initiativen aufgeschlossen begegnen? Für uns ist das die Kommunikationsmethode Storytelling.

Storytelling verbinden Sie in der Regel richtigerweise mit dem Erzählen von Geschichten. Dass Sie Storytelling als Form der Unternehmenskommunikation einsetzen sollen, erzeugt bei vielen von Ihnen daher wahrscheinlich Stirnrunzeln. Möchten wir Sie etwa zu Märchenerzählern machen?
Im Gegenteil; wir möchten Sie dazu ermutigen „Story-Interventionen“ in Ihrer Kommunikation mit Stakeholdern einzusetzen. In „Story-Interventionen“ benutzen Sie kurze Geschichten in Teilen Ihrer Stakeholder-Kommunikation, um den Wechsel von Angst auf Vertrauen schrittweise zu vollziehen.

Sie bewegen sich bei „Story-Interventionen“ in Veränderungsprozessen in 2 Schritten:
1. Sie bringen die negativen Emotionen des Stakeholders zum Einschlafen.
2. Sie lassen eine positive Emotion im Stakeholder erwachen.

1. Über den Schlaf der negativen Emotionen

Negative Emotionen zu einem Veränderungsprozess, die ein Stakeholder in sich trägt, sind wie Energie, die abgebaut werden muss. Ansonsten trägt der Teilhaber diese Energie weiter in sich, was ihn zugleich taub macht für Ihre Sichtweise und Argumente. Aus eigener Erfahrung wissen Sie, dass Sie als Topmanager, Projektmanager oder Berater gerne dazu verführt werden, das direkte Adressieren der negativen Emotionen zu umgehen. Authentische Kommunikation zwischen Ihnen und dem Stakeholder findet dann allerdings nicht statt.

Gehen Sie also in die entgegengesetzte, schwerere, Richtung und drücken Sie die negativen Emotionen, die Sie bei Ihrem Stakeholder wahrnehmen, direkt am Beginn Ihres Gesprächs in Worten durch eine Story aus. Geben Sie den wahren – nicht den öffentlich geäußerten – Emotionen also ein Label.
Beispiel:

„Herr Kemmermaier, es scheint Sie sehen das Einfrieren Ihres Projektes als Herabsetzung Ihres Status im Unternehmen.“ [Pause]

In diesem Satz nutzen Sie gleich 2 Elemente aus dem Storytelling:
1. Das authentische „I Am“: Jeder Charakter einer Geschichte besitzt ein „I Am“ – ein Selbstbild – das jedes seiner Handlungen bestimmt. In unserem Beispiel vom Projektleiter ist sein „I Am“: „Ich bin ein Mensch mit gehobenem Status im Unternehmen.“ Im obigen Satz erkennen Sie dieses „I Am“ an und zeigen dem Stakeholder, dass Sie verstehen, dass er sein „I Am“ herabgesetzt sieht.

Achten Sie auf die genutzte Umschreibung: „… es scheint…“. Nehmen Sie sich aus der Formulierung heraus – sagen Sie also nicht „Mir scheint es, als ob…“
sondern belassen Sie den Fokus ausschließlich auf dem „I Am“ des Projektleiters.

2. Der „Beat“: Im Schauspiel ist ein „Beat“ eine kleine Sinneinheit innerhalb einer Szene. Auf die obige Aussage bezogen: Sie haben das „I Am“ des Projektleiters angesprochen und es gibt zu diesem Thema (Beat) nichts weiter zu sagen. Schweigen Sie deshalb und setzen Sie die PAUSE.

In der Regel wird nun folgendes passieren: nach der Überraschung des Stakeholders angesichts Ihrer respektvollen Ehrlichkeit wird er Ihr Label (das Sie seiner authentischen Emotion zum Veränderungsprozess gegeben haben) bestätigen. Sie haben der negativen Energie die Erlaubnis gegeben, sich in der Antwort des Projektleiters abzubauen. Potentiell ergießt sich der Stakeholder nun auch in einen Redefluss. Die symbolisch zu verstehen Energie fließt nun ab, da der Projektleiter offen über seine wahre Gefühlslage reden kann. Eine authentische Kommunikation kommt zwischen Ihnen in Gang und die negativen Gefühle zum Veränderungsprozess legen sich erstmal „schlafen“.

2. Das Erwachen von positiven Emotionen zum Veränderungsprozess
Nun ist das Gehör des Teilhabers frei für Ihren Veränderungsprozess! Um dem Stakeholder eine emotionale Verbundenheit zu diesem zu geben (nachdem seine negativen Gefühle nun „schlafen“), nutzen Sie Storytelling mit diesen beiden Schritten:

1. Das Wachstum eines neuen „I Am“: Stellen Sie das „I Am“ des Projektleiters in den Mittelpunkt Ihrer folgenden Geschichte. Der Projektleiter aus unserem Beispiel sieht sich als Mensch mit gehobenem Status im Unternehmen. Dieses „I Am“ wird sich im Verlauf der Geschichte verändern müssen, denn Geschichten erzählen stets vom inneren Wachstum eines Helden (dem Protagonisten). Der Protagonist erwacht am Ende der Geschichte demnach in einem neuen „I Am“.

2. Das Erwachsen des Helden in den 3 Teilen einer Geschichte: In jeder Geschichte durchläuft der Held die folgenden 3 Phasen:

  • Verlust des Bekannten „I Am“
  • Abstieg zur Herausforderung
  • Wiederaufstieg aus dem Abgrund durch ein neues „I Am“

Klicken Sie auf den obenstehenden YouTube-Link, um in unserem Sales Storytelling-Video mehr Details zu den 3 Teilen einer Geschichte zu erfahren.

Detail-Gedanken: Für unseren Projektleiter stellt der Projekt-Freeze subjektiv der Verlust des eigenen „I Am“ dar. Im Unternehmen steigt er deshalb hinab in die „neue Welt“ einer für ihn unbekannten Arbeitsroutine. In dieser ihm unbekannten Welt treffen ihn Herausforderungen – weil sich sein altes „I Am“ mit der Realität der neuen Routine beißt. Zugleich erwacht in dem Projektleiter an diesem Ort aber eine neue Selbstwahrnehmung, also ein neues „I Am“. Mit diesem neuen „I Am“ entsteigt der Projektleiter seinem subjektiv wahrgenommenen Abgrund als gewachsener Charakter.

Ziel: Am Ende der „Story-Intervention“ in Ihrer Aussprache mit dem Projektleiter steht also der gereifte Gedanke in diesem „Helden“, dass er seiner Arbeit unter den neuen Bedingungen einen neuen Sinn (ein neues „I Am“) geben kann. Mit diesem neuen emotionalen Sinn für seine Arbeit kann sich der Projektmanager zugleich dazu bringen, den Veränderungsprozess mit einer positiven Grundhaltung zu unterstützen.

Sie haben mit einer Story-Intervention erfolgreich die negativen Emotionen „schlafen gelegt“ und dafür eine andere, positive, Emotion „erwachen“ lassen.

Sind Sie neugierig geworden, wie Sie diese Geschichte nun sprachlich ausformulieren können? Dann erfahren Sie genau dies im kommenden zweiten Teil dieses Blog-Artikels. Dieser folgt an dieser Stelle in Kürze!

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Oliver Grytzmann ist Gründer und Geschäftsführer von Candid Rhetorics – Komplexität erzählt in simplen Geschichten. Zu diesem Thema ist er Fachbuch-Autor bei Springer Gabler und mit seinem Team im Podcast „Der Story Code“ zu hören. Folgen Sie Candid Rhetorics außerdem auf ihrem YouTube-Kanal für weitere Storytelling Tipps im Video-Format.

Hat ein Unternehmen nach einer erfolgreichen Verbesserungsinitiative seine Durchlaufzeiten merklich verkürzt und seine Zuverlässigkeit unter Beweis gestellt, dann spricht sich das auch bald bei den Kunden herum: neue Aufträge lassen nicht lange auf sich warten.

Ohne Zweifel eine beneidenswerte Situation, doch auch eine potentiell riskante: wächst die Nachfrage schneller, als das Unternehmen mithalten kann, läuft es bald Gefahr, Aufträge ablehnen zu müssen, weil die Kapazitäten fehlen. Zwar ist es schön, wenn man sich die lukrativsten Aufträge aussuchen kann, doch kein Geschäftsführer möchte gute Kunden verlieren (aktuelle wie potentielle), weil er ihre Projekte ablehnen muss. Nimmt das Unternehmen allerdings wieder zu viele Aufträge an, kann es schnell wieder in den alten Teufelskreis des steigenden Work in Process verfallen: die Lieferzeiten werden wieder länger und der eben erst gewonnene Ruf ist bald wieder dahin!
Es ist daher unerlässlich, schon im Laufe der Verbesserungsinitiative die nächste Phase zu planen. Das Unternehmen muss bereit sein, seine Kapazitäten unter Umständen schnell erweitern zu können, um die wachsende Nachfrage bedienen zu können.

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Das Thema Multitasking wird in der öffentlichen Debatte immer aktueller: in unserer vernetzten Welt mit ihren ständigen Ablenkungen werden die schädlichen Effekte im Alltag für uns alle sichtbar. Kinder, die sich kaum mehr konzentrieren können, weil sie ständig hundert Dinge gleichzeitig tun, Erwachsene, die ihre Medien in 140-Zeichen-Häppchen konsumieren, um dann noch schnell vor dem Abendbrot eine E-Mail zu beantworten… all das macht uns so langsam klar, dass das lange so hoch gepriesene „Multitasking“ weit mehr Schaden anrichtet, als es in irgendeiner Weise unsere Effizienz erhöht.
So langsam sollten diese Lektionen auch ins Projektumfeld vordringen, wo Multitasking weiterhin weit verbreitet ist – meist gar aktiv gefördert wird. Dabei handelt es sich um einen der, wenn nicht gar den schädlichsten Faktor im Multiprojektmanagement überhaupt. Zu diesem Ergebnis kommt auch eine Studie, die die VISTEM gemeinsam mit Prof. Ayelt Komus in über 500 teilnehmenden Unternehmen durchgeführt hat. Einige Schlüsselerkenntnisse:

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Anfang 2000 startete das Kevlar®-Werk im nordirischen Maydown ein Projekt, um seine Kapazitäten zu erhöhen. Ursprünglich hat die technische Abteilung geplant, das Projekt im November des gleichen Jahres zu beenden. Das Management aber erwartete einen viel früheren Projektabschluss, da Kevlar®- Nachfrage die Lieferfähigkeiten des Werkes weit überschritt. Die Geschäftsführung verlangte eine Fertigstellung spätestens Anfang Oktober.
Während des Trainings und der Weiterbildung mit Lieferanten, Subunternehmern und internen Ressourcen entdeckte das Werksmanagement schnell, dass die verkürzte Projektlaufzeit auf hohen Widerstand stieß. Lieferanten unterstellten DuPont anfangs, dass sie sie ausnutzen wollten. Um von allen Beteiligten die nötige Unterstützung zu bekommen, musste DuPont sicherstellen, dass alle Angestellten1, Subunternehmer und Lieferanten durch die verkürzte Laufzeit keinen Schaden tragen würden. Noch besser wäre es sogar, wenn alle Projektteilnehmer davon profitieren würden.

Das Projektteam analysierte die Situation anhand eines logischen Ursache-Wirkungs-Prozesses, um zwei Ansätze zu entwickeln, wie das Projekt erfolgreich verkürzt werden könnte.

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