Am Ende eines Gesprächs steht immer ein Vertrag?

Wenn Absprachen oder Vereinbarungen nur schleppend oder gar nicht umgesetzt werden, dann folgt der Unzufriedenheit die Ursachensuche. Man will wissen: WARUM funktioniert etwas nicht wie vereinbart? Weshalb es sich lohnen kann, stattdessen nach der Machtbalance und ihren Auswirkungen zu fragen, das erfahren Sie in diesem Blogbeitrag.

„Am Ende eines Gesprächs steht immer ein Vertrag“. – Dieses Credo wird in vielen Führungstrainings vermittelt, ist nachzulesen in Büchern zu Management und Gesprächsführung und klingt nach einem probaten Erfolgsrezept. Hellhörig werde ich, wenn sich Befürworter dieses Credos häufig über das Danach, also die Umsetzung durch die andere Seite beklagen: Es gehe nur langsam voran oder Vereinbartes würde lediglich mit Abstrichen realisiert.

Wenn „Schwächere“ nach den Spielregeln der „Starken“ spielen (müssen)


Könnte es sein, dass: „Am Ende eines Gesprächs steht immer ein Vertrag“ insbesondere von jenen proklamiert wird, die von vornherein in einer besseren Ausgangsposition sind? Dies wäre zum Beispiel eine Führungsrolle, welche es leichter machen kann, Verhandlungen oder Gespräche in die gewünschte Ergebnisrichtung zu steuern. Und könnte es sein, dass diejenigen, die sich beispielsweise aufgrund ihrer Rolle nicht gleichermaßen stark durchsetzen können, dieses Credo eher skeptisch betrachten oder sogar ablehnen?
Fordert der Arbeitskontext ein, nach diesen Spielregeln zu spielen, erleben die „Schwächeren“ immer wieder, dass andere besser und eben stärker darin sind Ziele oder Vorgehensweisen durchzusetzen. Die möglichen Konsequenzen:

  • Es kommen tendenziell mehr „Verträge“ zustande, mit denen man eigentlich nicht einverstanden ist.
  • Die Spielregeln bringen einen dazu, trotzdem Zustimmung zu signalisieren.
  • Je stärker im Arbeitsumfeld das Credo gilt: „Am Ende eines Gesprächs steht immer ein Vertrag“, desto stärker erlebt man, als unterlegener Part, die damit einhergehende Abwertung.

 

Wenn Verantwortung delegiert wird, leiden Mensch und Motivation


Wie gut stehen die Chancen, dass ein „Vertrag“, der Ergebnis dieser Spielregeln ist, tatsächlich auch umgesetzt wird? Vermutlich sind diese eher gering, denn die Umsetzung beinhaltet automatisch auch das Fortsetzen der empfundenen Abwertung – die Nichtumsetzung übrigens auch. Hält man sich nicht an die (unbewusst oder bewusst abgelehnten) Spielregeln, leidet man dennoch darunter, dass man nicht das tut, was eigentlich erwartet wird. Geht man auf diese Weise miteinander um, weil im Arbeitskontext diese Spielregeln gelten, bleiben dabei Motivation für Projekt-, Unternehmensziele oder eine engagierte Zusammenarbeit zwangsläufig auf der Strecke.

Ist diese Abwertungsspirale beabsichtigt und zwar von denjenigen, die das „Vertrags“-Credo proklamieren? Sicherlich nicht und dennoch lassen sich immer wieder die beschriebenen Auswirkungen beobachten.

Statt Macht und Ohnmacht: Freiwilligkeit und überzeugungsbasierte Mitwirkung

Je agiler und selbstorganisierter Teams und Organisationen werden, umso weniger wird es gelingen über Anordnungen und Delegation zu führen (Extremsituationen ausgenommen). Wir brauchen deshalb die freiwillige überzeugungsbasierte Mitwirkung. Dabei dürfen agile Prozesse und Selbstorganisation nicht zum Selbstzweck werden, sondern auch hier fragt man stets nach dem „Wofür“ – den Auswirkungen auf die gemeinsamen Ziele und Werte.

Der „Gewinner“ hat nichts davon die Verantwortung (zur Umsetzung) einfach zu delegieren. Der vermeintliche Vorteil, eigene Vorstellungen und Zielen besser durchzusetzen als andere, kann sich sehr schnell in Luft auflösen bzw. negative Konsequenzen nach sich ziehen. Einige Erfolgsrezepte der „alten Arbeitswelt“ funktionieren in der neueren offenbar nicht mehr oder führen hier sogar zu gänzlich anderen, unerwünschten Auswirkungen.

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